一、公司背景情況
ZWX公司是集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體的機(jī)械制造公司，注冊(cè)資本為人民幣5000萬(wàn)元，現(xiàn)有資產(chǎn)逾億元，公司屬于技術(shù)及知識(shí)密集型高新技術(shù)企業(yè)。該公司在績(jī)效管理方面，主要在以下方面存在不足：
1、企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，對(duì)影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素關(guān)注不夠，戰(zhàn)略重點(diǎn)不突出。
2、縱向上各管理層級(jí)之間目標(biāo)沒(méi)有相互支撐與聯(lián)系。
3、橫向各部門(mén)績(jī)效目標(biāo)欠缺內(nèi)在聯(lián)系，沒(méi)有形成內(nèi)部客戶觀念，經(jīng)常導(dǎo)致部門(mén)之間的矛盾不斷，關(guān)系緊張。
4、績(jī)效評(píng)估只評(píng)估基層員工，對(duì)部門(mén)經(jīng)理及以上人員評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不清，全憑高層管理人員印象進(jìn)行主觀評(píng)估，對(duì)高層管理人員比較熟悉的領(lǐng)域往往評(píng)估較嚴(yán)。
5、為考核而考核，目前的績(jī)效管理主要集中于績(jī)效考核，然后發(fā)放績(jī)效工資，對(duì)績(jī)效的改進(jìn)漠不關(guān)心，績(jī)效考核后，員工依然不知道自己的弱點(diǎn)是什么，績(jī)效如何才能得到提升。在某些情況下，即便知道對(duì)工作績(jī)效應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何去做。
6、沒(méi)有科學(xué)的績(jī)效考核方法，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的主觀判斷。
7、主管人員不重視對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，沒(méi)有有效地將績(jī)效管理與人力資源的其他工作聯(lián)系起來(lái)。
8、職能部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效工資與部門(mén)績(jī)效無(wú)關(guān)，員工績(jī)效工資與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)關(guān)，導(dǎo)致經(jīng)理不關(guān)心部門(mén)績(jī)效，員工不關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)。
二、博思咨詢的績(jī)效解決方案
1、縱向上設(shè)計(jì)三層次績(jī)效管理結(jié)構(gòu)公司從企業(yè)、部門(mén)、崗位三方面入手劃分績(jī)效管理結(jié)構(gòu)：
通過(guò)公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定與分解及季度經(jīng)營(yíng)檢討來(lái)確保公司層級(jí)的方向正確、策略準(zhǔn)確。公司目標(biāo)通過(guò)平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行解碼形成公司層面目標(biāo)體系，部門(mén)層面有KPI及CPI指標(biāo)體系工程，對(duì)CPI部分采用紅黃線管理。崗位層面針對(duì)不同人員，設(shè)計(jì)不同的考核方式。評(píng)估維度主要從績(jī)效維度、能力維度、態(tài)度維度三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，每個(gè)主要評(píng)估維度又由相應(yīng)的測(cè)評(píng)子指標(biāo)組成，對(duì)不同的評(píng)估主體采用不同的評(píng)估維度。崗位績(jī)效維度，有的如銷(xiāo)售人員、采購(gòu)人員采用KPI指標(biāo)，其他職能人員采用計(jì)劃任務(wù)。同時(shí)將公司績(jī)效與部門(mén)績(jī)效、崗位績(jī)效進(jìn)行關(guān)聯(lián)，突出部門(mén)主管的責(zé)任
2、橫向上，為解決出現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)沖突或者部門(mén)相互扯皮、推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此ZWX公司績(jī)效管理目標(biāo)體系中專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了橫向評(píng)估目標(biāo)，引入內(nèi)部客戶觀點(diǎn)，從流程出發(fā)設(shè)計(jì)績(jī)效，客戶滿意度指標(biāo)，并引入周邊績(jī)效概念從流程的角度，流程保證目標(biāo)的互相支撐；例如，解決項(xiàng)目管理中的跨部門(mén)合作問(wèn)題(如新產(chǎn)品研發(fā)、GMP認(rèn)證中的團(tuán)隊(duì)合作)，由指定對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)的部門(mén)對(duì)其他部門(mén)以部門(mén)周邊績(jī)效方式進(jìn)行評(píng)估。專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)由主辦部門(mén)評(píng)估其他部門(mén)協(xié)作配合。解決部門(mén)績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)橫向失衡的問(wèn)題，通過(guò)縱向目標(biāo)設(shè)計(jì)與目標(biāo)質(zhì)詢后，以部門(mén)周邊績(jī)效評(píng)估保證內(nèi)部客戶滿意，以態(tài)度與能力評(píng)估提供達(dá)成優(yōu)秀業(yè)績(jī)的保障。
3、績(jī)效目標(biāo)修正，績(jī)效目標(biāo)制定后并非固定不變，必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化做出相應(yīng)調(diào)整。ZWX公司主要采用問(wèn)題監(jiān)測(cè)、季度述職與目標(biāo)質(zhì)詢、個(gè)人績(jī)效管理循環(huán)方式來(lái)確保各季度績(jī)效目標(biāo)對(duì)企業(yè)總目標(biāo)達(dá)成的支撐。每個(gè)季度評(píng)估時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，以問(wèn)題經(jīng)營(yíng)的方式對(duì)企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中存在的各項(xiàng)問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)、有效的發(fā)現(xiàn)，按照問(wèn)題的性質(zhì)及特點(diǎn)用及時(shí)、準(zhǔn)確而系統(tǒng)的方式來(lái)預(yù)防問(wèn)題、解決問(wèn)題
4、考核程序上，強(qiáng)調(diào)形成目標(biāo)計(jì)劃—檢查輔導(dǎo)-評(píng)估改進(jìn)的績(jī)效循環(huán)，并設(shè)置了會(huì)議管理體系。企業(yè)戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程與人員流程。
（1）通過(guò)公司目標(biāo)規(guī)劃與季度經(jīng)營(yíng)檢討來(lái)確保公司層級(jí)的方向正確、策略準(zhǔn)確。
（2）通過(guò)季度質(zhì)詢、述職檢討、部門(mén)評(píng)估來(lái)保證部門(mén)中間層級(jí)支撐。
（3）績(jī)效運(yùn)營(yíng)層面的績(jī)效管理循環(huán)與評(píng)估維度來(lái)確保個(gè)人層面的任務(wù)完成。
在績(jī)效管理循環(huán)中，不同層次重點(diǎn)不同。公司層面：總目標(biāo)確定、目標(biāo)制定及修訂，包括競(jìng)爭(zhēng)策略確定、經(jīng)營(yíng)檢討；部門(mén)層面：以業(yè)績(jī)檢討為目標(biāo)的述職管理，包括季度與年度述職、目標(biāo)修正；員工層面：績(jī)效管理循環(huán)．包括業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度評(píng)估。
5、考核責(zé)任劃分上，同時(shí)不同層級(jí)的人員承擔(dān)不同責(zé)任．不同的職能部門(mén)在企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的責(zé)任也不同。通過(guò)對(duì)這些部門(mén)的責(zé)任清晰定位，使公司各個(gè)部門(mén)都參與到績(jī)效管理中，保證績(jī)效管理體系的實(shí)施：企業(yè)管理部負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)策略、績(jī)效監(jiān)控和績(jī)效評(píng)估；人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用；同時(shí)財(cái)務(wù)部也負(fù)責(zé)績(jī)效監(jiān)控
三、ZWX公司績(jī)效管理體系應(yīng)用效果
ZWX公司三層級(jí)績(jī)效管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成功，經(jīng)過(guò)績(jī)效管理整個(gè)過(guò)程的實(shí)際運(yùn)作之后，從總的運(yùn)行情況來(lái)看，達(dá)到了如下效果：
1、三層績(jī)效管理保證了公司運(yùn)作形成良性循環(huán)，達(dá)到了公司整體目標(biāo)與部門(mén)、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的協(xié)同，提高了整個(gè)組織的績(jī)效，通過(guò)對(duì)公司、部門(mén)、個(gè)人三者彼此相連的績(jī)效管理和應(yīng)用，真正發(fā)揮了合力的作用，同時(shí)也促進(jìn)了各部門(mén)的協(xié)調(diào)與合作。
2、三層級(jí)績(jī)效管理表明了員工績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源，使員工了解了工作本身的意義，增加了工作意愿；重新進(jìn)行工作分析，每一個(gè)職位都有相應(yīng)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，使員工明白各自的崗位職責(zé)，明確努力方向；強(qiáng)調(diào)績(jī)效改進(jìn)與員工個(gè)人發(fā)展，打消了員工原來(lái)認(rèn)為績(jī)效管理不過(guò)是重新制定一些條條款款來(lái)控制員工、并在效益工資中扣員工工資的顧慮，在提高個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，也提高了公司與部門(mén)績(jī)效。
3、績(jī)效管理循環(huán)使管理者投入一定的時(shí)間，和員工形成了良好的合作關(guān)系。使上級(jí)主管不必介入到所有事務(wù)中，通過(guò)賦于員工必要的知識(shí)來(lái)幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，減少員工因職責(zé)不明兩產(chǎn)生的誤解；減少出現(xiàn)當(dāng)上級(jí)主管需要信息時(shí)沒(méi)有信息的局面。
4、但在以后的績(jī)效管理體系中，ZWX公司還應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃、指導(dǎo)與培訓(xùn)、相關(guān)管理模塊跟進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)力的提升、績(jī)效管理的定位、注重業(yè)績(jī)的理念與文化、外部資源的借用等方面做更多的工作，使績(jī)效管理體系更加完善。
四、案例點(diǎn)評(píng)：
這是一個(gè)關(guān)于績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的案例。為了彌補(bǔ)公司在績(jī)效管理當(dāng)中存在的不足，ZWX公司從企業(yè)、部門(mén)，個(gè)人三方面入手劃分績(jī)效管理結(jié)構(gòu)，然后分別從縱向和橫向兩個(gè)維度著手進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)體系設(shè)計(jì)，井依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化隨時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整，最終達(dá)到了令人滿意的效果。對(duì)于那些面臨案例中所述的績(jī)效管理問(wèn)題的企業(yè)來(lái)說(shuō)，ZWX公司的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)實(shí)踐具有一定的參考價(jià)值和借鑒意義。
