三支柱模型介紹及特點
20 世紀90 年代，戴維・尤里奇是 GE 群策群力專家團隊的核心成員，他提出HR 部門應當像企業(yè)一樣運營。在企業(yè)里，有人負責客戶管理，有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付。他在《人力資源最佳實務》(Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)中，尤里奇最先提出了 HR 部門的組織架構再設計框架，幾經(jīng)完善，變成今天大型企業(yè)中流行的三支柱模型。三個支柱分別是：人力資源業(yè)務伙伴( HR Business Partner，HRBP)、人力資源專家中心(HR Center Of Expertise，HR COE)和共享服務中心( HR Shared Service Center，HR SSC)。
三支柱模型下的人力資源管理角色一分為三，HRBP的使命是確保HR實現(xiàn)業(yè)務導向，貼近業(yè)務解決問題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性；而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。
三個HR支柱未達預期
HR三支柱在眾多跨國經(jīng)營、矩陣式管理的大企業(yè)得到長足的發(fā)展，這個過程中，三個HR支柱都有最優(yōu)實踐產(chǎn)生，然而三個HR支柱也出現(xiàn)了明顯的兩極分化現(xiàn)象，在更廣泛的實踐中，HR三支柱的角色是難以達到理論預期的。
第一，COE在企業(yè)中“上不來，下不去”
COE在如下方面未達預期，首先，COE作為專家的高度“上不來”。比較有前瞻性的研究、政策制定應該是由COE來牽動的，COE要經(jīng)常診斷一些問題、研究一些事情、研判一些方向、解讀一些趨勢。但是目前看COE運營層面的東西仍然占很大比重。其次，COE在HR三支柱中“下不去”。大部分COE沒有沉到下面具體業(yè)務部門，接地氣地去調查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指導業(yè)務的基本經(jīng)驗及閱歷。最后，很多企業(yè)領導文化、官僚作風比較嚴重，沒有樹立起專家文化，這讓COE很難發(fā)揮專家的作用。
第二，HRBP難以“自殺重生”成為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴
HRBP在設計時被寄予厚望，HRBP了解業(yè)務，可以驅動業(yè)務部門的管理變革，HRBP可以為業(yè)務提供前瞻性的人才戰(zhàn)略地圖，是非常高大上的工作。然而，HRBP在如下方面未達預期，首先，由于業(yè)務部門的人不了解、甚至質疑、抵觸人力資源管理，導致HRBP在融入業(yè)務團隊的過程中就阻力重重，如果連融入關都沒有過，HRBP很難真正意義上參與進業(yè)務經(jīng)營和戰(zhàn)略規(guī)劃制定。其次，很多企業(yè)中HRBP像是COE在業(yè)務部門的延伸，HRBP光執(zhí)行COE制定的各項招聘、培訓、績效等職能的政策和制度就占據(jù)了80%的時間和精力。最后，當業(yè)務部門不斷擴張、人員規(guī)模持續(xù)擴大，HRBP的高層由于思維慣性，往往采取被動應變的策略，增加HRBP人員投入的方式來滿足業(yè)務的增長，而非自我顛覆，從HRBP的能力上進行系統(tǒng)性提升，在工作中使用“變焦鏡”來聚焦核心問題，成為提供前瞻性洞察的“戰(zhàn)略業(yè)務伙伴”。
第三，SSC未能與時俱進地進行角色升級
首先，SSC的工作停留在工業(yè)時代1.0版本的共享服務中心SSC，即重視效率的提升。沒有與時俱進地升級到重視平臺化、產(chǎn)品化、個性化員工服務的2.0版本的共享交付中心SDC。很多企業(yè)認為，出于成本考慮，SDC不適合我。這種借口也是站不住腳的，隨著云服務、人工智能的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)有能力低成本甚至零成本的升級自己的共享服務。其次，數(shù)據(jù)化管理難達預期，中國的大量企業(yè)還沒有完善的信息化平臺，沒有數(shù)據(jù)和平臺作為支撐，SSC或SDC的實施如無本之木，無源之水。即便有些企業(yè)開展了信息化建設，SSC或SDC也已經(jīng)匯聚了公司大量人力資源數(shù)據(jù)，但在進行信息化人力資源管理時，SSC還停留在報表、算數(shù)階段的信息化人力資源管理。缺乏對數(shù)據(jù)的理解，以及HRBP的真實需求。最后，很大一部分企業(yè)不重視SSC，甚至HR三支柱在沒有SSC的“瘸腿”狀態(tài)運營，讓SSC淪為“打雜”的角色，這會讓SSC的員工缺乏專業(yè)自信，導致平時工作多是在交差，而沒有交付的意識。公司業(yè)務出現(xiàn)下滑，也不是減少SSC的建設投入的好理由。減少對SSC的投入不利于三支柱的均衡發(fā)展，會進一步造成更大的損失。
HR三支柱的定位與四角色不匹配
四角色是尤里奇在“未來是HR的未來”這樣的愿景下對人力資源角色的重構。以前人力資源是從“選、育、用、留、出”等職能出發(fā)，現(xiàn)在是從成果(Outcome)出發(fā)。四角色涉及戰(zhàn)略聯(lián)結、變革推動、效率提升、員工服務。四角色背后的基礎是能力，可以分為個人能力和組織能力。個人能力是指HR應具備四角色對于的勝任素質，即戰(zhàn)略思維、業(yè)務知識、員工服務意識等，個人能力的成果是人力資源與人才資源的有效配置，人力資源服務與員工滿意。組織能力是效率提升和組織變革，組織能力的成果是組織文化與領導力。尤里奇認為，HR作為效率專家，通過流程再造，可以從組織層面實現(xiàn)四角色。三個HR支柱定位戰(zhàn)略價值、業(yè)務價值、平臺價值的架構是一種組織層面的四角色實現(xiàn)形式。
然而三個HR支柱的價值定位與HR四角色角色的匹配不夠清晰，體現(xiàn)在：四角色中的戰(zhàn)略伙伴是指向COE還是HRBP？變革先鋒指向COE還是HRBP？員工后盾指向HRBP還是SDC？HR三支柱已經(jīng)弱化了傳統(tǒng)職能的壟斷地位，正在形成HR新的建制，包括各支柱HR的勝任力、崗位設置、職業(yè)通道、績效指標、就業(yè)市場、培訓認證體系、最優(yōu)實踐、理論研究、出版物等。如果HR三支柱與四角色存在很多能力方面的交叉，HR在個人能力上更多的是在發(fā)揮通用能力而非專業(yè)能力。這不利于HR的專業(yè)分工，并進一步影響到三個HR支柱未來的人才選拔、培訓、職業(yè)發(fā)展。
HR三支柱是“協(xié)同問題”的救世主嗎？
根據(jù)戴維·尤里奇教授的觀點，人力資源管理的“四角色、三支柱”模式，實質上是以HR工作的達成成果作為起點[3]，這一目標導向在一定程度上能夠確保HR工作的產(chǎn)出，分別由各支柱支撐起“對戰(zhàn)略的執(zhí)行”、“高效的基礎事務”、“提高員工的承諾與能力”以及“創(chuàng)造一個嶄新的組織”等重要方面。關注點的轉變勢必會導致顧此失彼的現(xiàn)象出現(xiàn)。
實踐中，HR人員在具體的人力資源活動或者工作中無法像之前一樣明晰自身工作流程、崗位的權限與職責。具體來說，傳統(tǒng)人力資源管理按照流程模塊劃分，“選、育、用、留、出”每個職能都有對應的一個HR職能部門承接相應的工作，如招聘團隊負責全部的人才選拔與甄選流程，績效薪酬部負責全部的員工激勵與保留流程等，雖然這樣的部門設置會導致各模塊間缺乏協(xié)同，但至少某一項人力資源管理工作的全部流程是連續(xù)的，在一個部門內閉環(huán)的。
HR三支柱的實施解決了HR各模塊間缺乏協(xié)同的問題，因為每一個HR支柱內都有一套完整的“選、育、用、留、出”的班子。以人力資源管理的招聘職能工作為例：在HR三支柱中，COE以戰(zhàn)略目標為導向，根據(jù)組織內外部情況制定人力資源招聘方案，使人力資源策略與業(yè)務戰(zhàn)略保持一致，COE扮演的是戰(zhàn)略性角色；HRBP負責將COE制定的人力資源招聘方案在具體業(yè)務部門的落地，更多地聚焦于深入了解業(yè)務部門需求、確保招聘方向的準確性以及人員——工作的匹配性；SSC則主要從基礎的事務性工作方面提供支持，在招聘中，往往是承接職位的發(fā)布、簡歷接收與篩選、候選人面試安排、背景調查、入職流程辦理等具體的流程性工作，一般情況下，相對另外兩個HR支柱，SSC更多依托于人力資源管理系統(tǒng)，以提升人力資源流程的效率。
上面敘述的是一個理想的情形，但是在企業(yè)實際實施HR三支柱模式時，三個HR支柱的分工與協(xié)同并沒有那么完美。由于遠離業(yè)務，有些時候COE并不能完全理解業(yè)務戰(zhàn)略的需要，在制定人力資源招聘方案的過程中會忽略實際的業(yè)務問題，導致解決方案無法反應業(yè)務部門的需要，HRBP也就得不到戰(zhàn)略性指導，而HRBP與COE沒有明確的匯報關系，HRBP便在人才濟濟的業(yè)務部門尋找“內部專家”，長此以往，COE作為HR的神經(jīng)中樞，制定的政策、制度，在業(yè)務部門無法有效推行。另外，從SSC的角度來看，由于SSC更多地面向直接用戶，例如在簡歷篩選環(huán)節(jié)，他們在長期的系統(tǒng)操作中接觸到豐富的簡歷資源，也積累了簡歷與崗位要求匹配程度的大量數(shù)據(jù)，可以基于此開發(fā)功能更強大的系統(tǒng)，實現(xiàn)面向業(yè)務部門的需求進行簡歷推薦。然而，盡管這一做法可能會帶來效率的極大提升，但與COE、HRBP之間可能會涉及到職責范圍的交叉，HR三支柱內部也會糾結于各自的職責。應該由COE還是HRBP來主導這樣的系統(tǒng)功能需求，SSC需要投入大量的人力成本，是不是更加“勞苦功高”等問題層出不窮，甚至會導致HR三支柱各自為政。
總結來看，HR三支柱模式將“選、育、用、留、出”的每個職能的流程鏈條生生拆分給三個HR支柱，導致HR在面臨每個具體模塊工作時，不能清楚地判斷自己是否應該承擔該工作職責、如果履行該職責，應該做到什么程度、如何與其他支柱的HR人員進行工作的銜接等問題。由此可以看到，協(xié)同問題此消彼長，HR三支柱消除了各職能模型間缺乏協(xié)同的問題，但增加了每個職能工作內部的協(xié)同問題。
