有效的戰(zhàn)略執(zhí)行必須聚合組織上下“群策群力”、“集思廣益”，變自上而下的行政命令式為自下而上的積極參與式，變被動的“要我干”為主動的“我要干”，“上下同欲”，組織協(xié)同。 要重點圍繞四個內(nèi)容來開展：
一、描述戰(zhàn)略：“戰(zhàn)略決定成敗!”通過主動把握機(jī)會和應(yīng)對挑戰(zhàn)，澄清組織未來戰(zhàn)略重點和本年度“必須打贏的仗”，確保組織“做正確的事”;
二、衡量戰(zhàn)略：“沒有衡量就沒有管理�！泵鞔_具體可行的努力目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，并作為經(jīng)營管理基準(zhǔn)和參照，提高決策水平，確保組織“正確的做事”;
三、分解戰(zhàn)略：“千金重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)!”通過分解和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元、部門和個人的目標(biāo)，鏈接績效管理，確�！叭酥湄�(zé)”并“人盡其責(zé)”;
四、管理戰(zhàn)略：維護(hù)和管理戰(zhàn)略執(zhí)行的流程、組織/人員、制度和IT四大保障：
1. 流程保障：不僅需要將戰(zhàn)略執(zhí)行流程清晰化，還需要和戰(zhàn)略更新、計劃、預(yù)算和人員評估等流程進(jìn)行整合;
2.
組織/人員保障：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的推動需要有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)/人員進(jìn)行推動，越來越多的組織為適應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的管理需要，對原有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行完善，如在總部建立戰(zhàn)略管理辦公室(Office
of Strategy Management, OSM);
3. 制度保障：制度可以將相應(yīng)的流程和職能在組織內(nèi)通過正式文件的形式進(jìn)行固化，從而為執(zhí)行體系的實施提供基礎(chǔ);
4.
IT保障：可以通過IT平臺建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行報告系統(tǒng)、戰(zhàn)略執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，一個簡單易用、縱覽整個組織戰(zhàn)略績效并且能夠分析因果關(guān)系和追溯績效根源的決策支持系統(tǒng)。
博思的優(yōu)勢在于已積累的豐富的專業(yè)經(jīng)驗和變革經(jīng)驗，通過與客戶的管理人員并肩工作，共同制定并有效實施戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。
1、幫助企業(yè)實現(xiàn)3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和落地執(zhí)行;
2、幫助企業(yè)運用平衡計分卡、OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果)等全球領(lǐng)先的方法建立“戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略分解、經(jīng)營計劃對接、績效考核對接、執(zhí)行管控、戰(zhàn)略檢討”的完整PDCA戰(zhàn)略管理過程，形成系統(tǒng)化的長效戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系。
戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢的方法論框架：
戰(zhàn)略解碼
主要包含三步：1、戰(zhàn)略描述(圖);2、戰(zhàn)略衡量(卡);3、戰(zhàn)略舉措(表);
戰(zhàn)略描述：運用戰(zhàn)略地圖等管理工具幫助客戶將無論是存在于高管腦海中、還是平時的只言片語中、抑或長篇大論的規(guī)劃文件中的戰(zhàn)略思考與商業(yè)模式，轉(zhuǎn)化為一張目標(biāo)明確、邏輯清晰、簡單明了的戰(zhàn)略地圖。通過這張圖將可幫助公司各個層面快速達(dá)成戰(zhàn)略共識，并引領(lǐng)他們在今后的執(zhí)行過程中始終聚焦于公司的戰(zhàn)略目標(biāo);
戰(zhàn)略衡量：運用計分卡進(jìn)一步幫助企業(yè)構(gòu)建衡量戰(zhàn)略的量化體系。投資及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測、戰(zhàn)略衡量體系設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)路線、關(guān)鍵流程演進(jìn)路線、關(guān)鍵人力資源規(guī)劃
戰(zhàn)略舉措：通過制定戰(zhàn)略性行動方案把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
戰(zhàn)略分解
制定戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和實施方案，形成戰(zhàn)略實施進(jìn)程表，并制定核心能力的培養(yǎng)計劃
主要包含三步：1、部門戰(zhàn)略定位;2、業(yè)務(wù)部門圖卡表;3、職能部門圖卡表;
在對公司整體戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略解碼之后，首先進(jìn)一步明確公司各業(yè)務(wù)部門，及職能部門對于公司整體戰(zhàn)略達(dá)成的貢獻(xiàn)性及其戰(zhàn)略定位;
其次，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略向業(yè)務(wù)部門、職能部門以及各個層級間的分解。將運用平衡計分卡、OKR等分解工具幫助客戶進(jìn)一步將公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)落實為各級部門以至崗位的戰(zhàn)略目標(biāo)與具有明確結(jié)果導(dǎo)向的行動;
在此過程，將不僅做到公司戰(zhàn)略的縱向逐級分解，同時還做到跨部門間的橫向協(xié)同一致;
經(jīng)營計劃對接
幫助企業(yè)建立以戰(zhàn)略為中心的年度經(jīng)營計劃模式，確保年度經(jīng)營計劃與公司戰(zhàn)略的前后連貫性;
幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略與預(yù)算的對接，通過行動計劃方案與經(jīng)營預(yù)算的關(guān)聯(lián)，確保各層級戰(zhàn)略舉措的資源保障;
績效考核對接
以戰(zhàn)略執(zhí)行成果為基礎(chǔ)，基于對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度建立績效考核與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)，確�？冃Э己伺c戰(zhàn)略目標(biāo)落地執(zhí)行的協(xié)調(diào)一致;
執(zhí)行管控
幫助企業(yè)運用戰(zhàn)略儀表盤等工具建立直觀的戰(zhàn)略執(zhí)行過程監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制，使各級部門的戰(zhàn)略執(zhí)行過程能得到有效的監(jiān)控、分析和管理;
幫助企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理組織，如建立企業(yè)戰(zhàn)略管理辦公室，搭建起企業(yè)戰(zhàn)略的長效管理機(jī)制，使戰(zhàn)略執(zhí)行能力成為企業(yè)的一種核心能力;
戰(zhàn)略檢討
幫助企業(yè)建立定期的戰(zhàn)略執(zhí)行回顧檢討機(jī)制，通過持續(xù)的戰(zhàn)略檢討，一方面不斷動態(tài)優(yōu)化調(diào)整戰(zhàn)略的適應(yīng)性和前瞻性，另一方面不斷優(yōu)化戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)及快速解決執(zhí)行問題，持續(xù)推動組織戰(zhàn)略執(zhí)行能力的提升。
