1、 什么是阿米巴經(jīng)營
這是稻盛和夫的一種管理方式，阿米巴經(jīng)營”基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
2、 阿米巴經(jīng)營哲學(xué)
A、 經(jīng)營不能沒有哲學(xué)，阿米巴經(jīng)營所依據(jù)的哲學(xué)基礎(chǔ)是經(jīng)營人心
B、 單位時間核算制度的基礎(chǔ)(經(jīng)營)原則是 銷售額收入最大化、經(jīng)費最小化。
3、 阿米巴“六項精進”
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▲付出不亞于任何人的努力
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▲ 要謙虛不要驕傲
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▲要每天反省
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▲ 活著就要反省
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▲ 積善行 恩利他
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▲不要有感性的煩惱
阿米巴經(jīng)營模式的適用條件及內(nèi)在缺陷
就企業(yè)成長路線圖而言，每位企業(yè)家都需要把握業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模與經(jīng)營模式調(diào)整、組織變革之間的匹配度。任何一種經(jīng)營管理模式都有其適用的行業(yè)特點、發(fā)展規(guī)模、企業(yè)特質(zhì)等，也存在相應(yīng)的弊端和負作用。
近年來，隨著我國很多企業(yè)步入千億級規(guī)模、競爭環(huán)境日趨激烈，同時伴隨著信息化技術(shù)日益完善、互聯(lián)網(wǎng)思維深入人心。以海爾為代表的企業(yè)近年來著手推進經(jīng)營模式的創(chuàng)新與變革，希望實現(xiàn)“巨型企業(yè)擁有小企業(yè)的靈活性”、“讓聽得到炮聲的前線管理者來決策”;早些年已將8萬員工的層級組織扁平化為2000多個“自主經(jīng)營體”的海爾，這兩年在此基礎(chǔ)上又建立了“利益共同體”，其核心理念與阿米巴經(jīng)營模式一致。
阿米巴經(jīng)營模式深根于稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，就是把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立核算制加以運作，像自由自在的重復(fù)進行細胞分裂的“阿米巴，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。阿米巴管理思想引入中國后，受到大量企業(yè)管理者的推崇，并希望對自己企業(yè)進行阿米巴改造，似乎一藥就靈。真的是這樣嗎?
就像“公平與效率如何平衡”是每位社會學(xué)者要面臨的問題，“風(fēng)險與收益如何權(quán)衡”是每位企業(yè)管理者面臨的課題。西方管理思想的基礎(chǔ)是“人性本惡”，通過制訂嚴格的規(guī)章制度來控制風(fēng)險，通過科學(xué)的數(shù)字來設(shè)定考核目標(biāo)、匹配激勵政策，從而保證收益。阿米巴基于東方思想“人性本善”，讓人學(xué)會用心經(jīng)營，通過發(fā)揮人的主觀能動性來提高收益，同時，阿米巴吸收了西方數(shù)字化管理工具，通過與市場掛鉤的核算機制來控制風(fēng)險。因此，阿米巴理論的核心是在建立經(jīng)營核算管理體系的基礎(chǔ)上，關(guān)注經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)并建立信任關(guān)系。
對于希望引入阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)而言，第一，建立與市場掛鉤的核算機制，它需要結(jié)合行業(yè)特點、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的利益分配關(guān)系，對公司管理會計要求很高，這項工作難度不小;第二，需要劃分成小的經(jīng)營團隊(阿米巴)，團隊負責(zé)人有激情和事業(yè)心，團隊內(nèi)部協(xié)作無間，這項難度更大;第三，需要企業(yè)負責(zé)人真正“以人為本”，營造員工共同參與經(jīng)營的文化氛圍，并不斷激發(fā)經(jīng)營團隊負責(zé)人的活力，這項工作涉及企業(yè)老板的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，難度最大。
因此，阿米巴經(jīng)營模式有其適用條件。第一，對業(yè)務(wù)特性有要求，企業(yè)存在的本質(zhì)就是專業(yè)化分工加組織化運作，共享資源并共擔(dān)風(fēng)險、優(yōu)勢互補;將業(yè)務(wù)機構(gòu)分割為小的經(jīng)營團隊有兩種方法，一種方法是分割業(yè)務(wù)鏈，這對業(yè)務(wù)鏈各環(huán)節(jié)的團隊協(xié)作要求極高，二種是按產(chǎn)品或業(yè)務(wù)分割，則要求業(yè)務(wù)鏈條不能過長，否則團隊規(guī)模會過大;因此一些供研產(chǎn)銷業(yè)務(wù)鏈條較長的企業(yè)不適合阿米巴，一些資源性業(yè)務(wù)也沒必要采用阿米巴。第二，對企業(yè)一把手的理念和企業(yè)文化有要求，企業(yè)老板需要從“管事向管人”轉(zhuǎn)變，并具有很強的領(lǐng)導(dǎo)力;同時企業(yè)文化從“追求結(jié)果向追求過程轉(zhuǎn)變”，企業(yè)內(nèi)部擁有良好的信任關(guān)系。第三，對阿米巴團隊負責(zé)人的企業(yè)家精神及管理能力有要求，如果中層業(yè)務(wù)團隊人才匱乏，則會導(dǎo)致有形而無實。第四，對“市場掛鉤的核算機制”要求極高，盡管企業(yè)可以在外力的幫助下建立，但企業(yè)內(nèi)部對數(shù)據(jù)的嚴謹和足夠的尊重并非一朝一夕能夠達到。
