人力資源三支柱解決方案
杰克韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值——業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型。
1. 重新定位人力資源部門
人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓(xùn)等)的——每個職能塊同時負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn);中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價值而是管控;
HR大量時間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。
2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型
人力資源轉(zhuǎn)型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：
像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么?從上圖來看，人力資源部門通過滿足內(nèi)部客戶(業(yè)務(wù)部門)的需求，從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：
1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;
2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持;
3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。
HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business
Partner)角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR
COE(center of expertise)。HR
COE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜�，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。
如果希望HR BP和HR
COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；目赡�。因此，這就出現(xiàn)了HR
SSC(shared service center)。HR
SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)
人力資源三支柱解決方案框架：
人力資源三支柱解決方案建設(shè)步驟
1. 從頂層系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理模式。對公司總部人力資源部、事業(yè)部和區(qū)域人力資源管理人員重新定位，總部重點(diǎn)肩負(fù)人力資源專家及資源調(diào)配功能。增加事業(yè)部人力資源管理職能，由純事務(wù)性工作提升為業(yè)務(wù)伙伴功能，重點(diǎn)在員工培訓(xùn)、績效輔導(dǎo)、員工成長通道設(shè)計(jì)等方面開展工作;區(qū)域平臺人力人力資源人員借助公司統(tǒng)一的流程及信息服務(wù)平臺，為公司各區(qū)域的員工提供標(biāo)準(zhǔn)、一致的人事服務(wù)。
2. 重構(gòu)人力資源管理組織體系。思路明確之后，組織保障是理念落地的首要關(guān)鍵，為此公司對人力資源管理體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。在公司管理層設(shè)人力資源管理委員會，負(fù)責(zé)人力資源管理相關(guān)重大決策，委員會由公司高管、人力資源部主管、事業(yè)部部長組成，人力資源部是其秘書機(jī)構(gòu)。人力資源部由人力資源資深管理人員和基礎(chǔ)運(yùn)行服務(wù)人員組成，資深管理人員在人力資源總部負(fù)責(zé)政策研究制定、資源調(diào)配和重大專項(xiàng)工作，運(yùn)行服務(wù)人員分布在各區(qū)域平臺公司，隸屬于總部管理。事業(yè)部設(shè)綜合管理部，主要由HRBP組成，負(fù)責(zé)事業(yè)部人力資源管理工作。
3. 重構(gòu)制度流程體系，明確總部、事業(yè)部、區(qū)域的責(zé)權(quán)關(guān)系。對公司現(xiàn)行的管理制度流程進(jìn)行修訂，根據(jù)三者的定位重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。在這一過程中涉及總部、事業(yè)部以及區(qū)域平臺的授權(quán)和管控，在設(shè)計(jì)過程中需進(jìn)行充分溝通與說明。為了實(shí)現(xiàn)公司人力資源核心業(yè)務(wù)的管控，公司通過選定統(tǒng)一的信息工具，對薪酬管理模塊實(shí)施總部統(tǒng)一管控。
4. 強(qiáng)化HRBP隊(duì)伍培養(yǎng)，發(fā)揮業(yè)務(wù)與職能管理的紐帶作用。事業(yè)部HRBP崗位為新增設(shè)崗位，需要重點(diǎn)加強(qiáng)人員能力培養(yǎng)，使其由原有的“業(yè)務(wù)秘書”升級為“業(yè)務(wù)伙伴”。從業(yè)務(wù)部門選拔的事業(yè)部HRBP，重點(diǎn)培訓(xùn)其人力資源政策法規(guī)、制度及流程;對于從人力資源部選調(diào)到事業(yè)部的HRBP，重點(diǎn)開展事業(yè)部業(yè)務(wù)培養(yǎng)，使其成為既懂業(yè)務(wù)又懂人力資源管理的專業(yè)人才。
5. 加強(qiáng)共享平臺建設(shè)，提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的人事服務(wù)。人力資源服務(wù)中心的設(shè)立是管理體系改革中重要的一環(huán)，其核心目標(biāo)是為員工提供低成本、規(guī)�；�、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的HR服務(wù)。要實(shí)現(xiàn)這些，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的人力資源業(yè)務(wù)制度流程是必不可少的。因此，公司首先將與員工息息相關(guān)的請休假及考勤管理、勞動合同管理、工資福利管理、檔案及戶籍管理、五險(xiǎn)一金管理等常用業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范化梳理，并借助信息化手段進(jìn)行固化，開通員工智能終端服務(wù)，面向全國各區(qū)域?yàn)閱T工提供規(guī)范一致的人事服務(wù)。隨著業(yè)務(wù)的不斷完善和拓展，逐步將員工招聘、績效管理、培訓(xùn)管理等模塊進(jìn)行信息化升級，提升服務(wù)員工的范圍。
