◎企業(yè)再造的現(xiàn)實(shí)背景
在美國(guó)，企業(yè)的管理層都希望能夠辦成這樣的企業(yè)：它的靈活性足以對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境迅速做出調(diào)整，它的讓利潛力足以對(duì)付任何對(duì)手在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，它的創(chuàng)新能力足以使自己的產(chǎn)品和提供的服務(wù)在技術(shù)上保持領(lǐng)先，它的奉獻(xiàn)精神足以保證提供給客戶的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)完美無(wú)缺。
但哈默和錢皮指出，事實(shí)上，許多美國(guó)公司機(jī)構(gòu)繁冗、感覺遲鈍、行動(dòng)僵化、因循守舊、效率低下、競(jìng)爭(zhēng)力弱。歷史事實(shí)證明，科技的進(jìn)步使各國(guó)市場(chǎng)之間的邊界逐漸消失，美國(guó)一些公司之所以做得不好，并不是美國(guó)的工人懶惰，也不是那些企業(yè)的管理層無(wú)能，而是因?yàn)樗鼈兞?xí)慣于過(guò)去的那一套做法，致使公司的目標(biāo)、方法和基本的組織原則顯得過(guò)時(shí)。因此，重振旗鼓的關(guān)鍵不是讓員工更賣力，而是要另尋出路。
信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大變化，西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化三種力量的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，哈默和錢皮將其稱之為“3C”。
顧客（Customer）：買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方，競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地。隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。
競(jìng)爭(zhēng)（Competition）：技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，越來(lái)越多的跨國(guó)公司在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨來(lái)自日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。
變化（Change）：市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由年趨于月，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化持續(xù)不斷，在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)。
◎企業(yè)再造的基本含義
企業(yè)再造是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的進(jìn)展。
哈默和錢皮強(qiáng)調(diào)，這個(gè)定義包含四個(gè)關(guān)鍵詞：
一是“基本的”。企業(yè)再造首先要確定必須做的業(yè)務(wù)工作是什么，其次再確定怎樣去做。它不注重事情現(xiàn)在是怎樣，而注重事情應(yīng)該是怎樣。企業(yè)人員在再造前，必須先就公司如何運(yùn)作提出一些最基本的問(wèn)題：為什么我們要干這項(xiàng)工作？為什么我們要這樣干？提出這些基本問(wèn)題，會(huì)促使人們?nèi)プ⒁夤ぷ髦兴蛞u的那些規(guī)則和前提。結(jié)果他們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則已經(jīng)是過(guò)時(shí)的、錯(cuò)誤的或不適當(dāng)?shù)摹?span>
二是“徹底的”。徹底的重新設(shè)計(jì)，指的是從事物的根本著手，把舊的一套拋掉，而不是對(duì)現(xiàn)有的事物作表面的變動(dòng)。在再造過(guò)程中，徹底重新設(shè)計(jì)意味著不顧現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和工作流程，重新開辟完成工作的新路子。改革不是指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行改良、提高或修補(bǔ)，而是要重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。
三是“顯著的”。再造不是要在業(yè)績(jī)上取得點(diǎn)滴改善或逐漸提高，而是要取得顯著提高。點(diǎn)滴的改進(jìn)只需微調(diào)，顯著改進(jìn)則需破舊立新。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)再造往往是在三種情況下進(jìn)行的：一是企業(yè)感到自己深陷困境，除改革外別無(wú)選擇；二是企業(yè)尚未陷入困境，但管理層預(yù)見到即將遇到的困難，于是未雨綢繆；三是企業(yè)正處于鼎盛時(shí)期，但管理層有遠(yuǎn)見卓識(shí)，富有進(jìn)取心。
四是“流程”。盡管這個(gè)詞非常重要，卻是大多數(shù)公司的經(jīng)理們最難辦到的。絕大多數(shù)企業(yè)人員并不是以流程為導(dǎo)向，他們忙于任務(wù)，忙于本位工作，重視人事，重視結(jié)構(gòu)，但不重視流程。
◎企業(yè)再造的共同特征
在企業(yè)再造過(guò)程中，為了滿足對(duì)質(zhì)量、服務(wù)、靈活性和低成本的需要，業(yè)務(wù)流程必須簡(jiǎn)單化。這種對(duì)簡(jiǎn)單化的需要，影響著如何設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和如何設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。哈默和錢皮認(rèn)為，常見的企業(yè)再造后的業(yè)務(wù)流程有以下共同點(diǎn)：
第一，若干種職位組合成一種。再造后的流程有一個(gè)共同的最基本特征，就是不存在流水線，原先的若干個(gè)不同的職位或任務(wù)，被整合或壓縮成一個(gè)。
第二，工作人員有決定權(quán)。企業(yè)再造后，由于設(shè)立了能完成各環(huán)節(jié)任務(wù)的工作團(tuán)隊(duì)去完成多種任務(wù)，因此不但在橫向上，而且在縱向上壓縮了業(yè)務(wù)流程，也就是說(shuō)，過(guò)去工作人員需要向上面的管理部門請(qǐng)示，現(xiàn)在可以自己決定。
第三，業(yè)務(wù)流程中的各步驟按照自然順序繼續(xù)進(jìn)行。再造業(yè)務(wù)流程可以擺脫直線順序的僵硬做法，可以在工作中運(yùn)用自然順序，取代人為的直線順序。在過(guò)去的工作流程中，一般情況是，第一個(gè)人把工作交給下一個(gè)人之前，必須先完成自己的任務(wù)。但是，如果第二道任務(wù)和第一道可以同時(shí)進(jìn)行，會(huì)是什么效果？
第四，業(yè)務(wù)流程有多種多樣，這意味著標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)束。傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程，往往是根據(jù)市場(chǎng)需要來(lái)投入，所有投入品都是同樣處理的，所以企業(yè)的產(chǎn)出也是統(tǒng)一的。但市場(chǎng)變化無(wú)常，因此，我們需要使同一流程具有多種變化形式，每種變化形式能滿足不同市場(chǎng)的需要。
其他共同特征還有：哪里最合適，就在哪里安排工作；減少檢查和控制；最大限度地減少工作調(diào)整；一名綜合經(jīng)理是企業(yè)同其客戶的唯一聯(lián)系人；普遍實(shí)行集中運(yùn)作和分散運(yùn)作相結(jié)合。
列出這些特征，并不意味著每種業(yè)務(wù)流程在再造后的外表特征都是一樣的。實(shí)際上，有些特征之間是矛盾的，它們不可能同時(shí)全部顯示出來(lái)。所以，建立一種新的設(shè)計(jì)，需要遠(yuǎn)見卓識(shí)，需要?jiǎng)?chuàng)造能力和判斷能力。
◎企業(yè)再造的指導(dǎo)思想
哈默和錢皮提出企業(yè)再造的三條基本指導(dǎo)思想：
第一，以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個(gè)任務(wù)交給專門的人員去完成。在這種思想的影響下，工作的重點(diǎn)往往會(huì)落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)——滿足顧客的需要�；謴�(fù)流程的真實(shí)面貌，帶來(lái)的直接好處就是使每位負(fù)責(zé)流程的人員充分意識(shí)到，流程的出口就是向顧客提供較高的價(jià)值。
第二，以員工為中心。企業(yè)再造將直接導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，用扁平化結(jié)構(gòu)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的金字塔形結(jié)構(gòu)。再造后的企業(yè)中，以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型人才，具備全面知識(shí)、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動(dòng)員工不斷學(xué)習(xí)，這樣才能實(shí)現(xiàn)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
第三，以效率和效益為中心。重組流程推動(dòng)了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高。比如，IBM信用公司通過(guò)重組流程，減少了九成的作業(yè)時(shí)間，大大降低了人工成本，而業(yè)務(wù)量增加了一百倍。
可見，再造后的業(yè)務(wù)流程具有以下的特點(diǎn)：工作單位發(fā)生變化，從職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組；工作發(fā)生變化，從簡(jiǎn)單的任務(wù)變?yōu)槎喾矫娴墓ぷ�；人的作用發(fā)生變化，從受控制變?yōu)槭跈?quán)；職業(yè)準(zhǔn)備發(fā)生變化，從職業(yè)培訓(xùn)變?yōu)閷W(xué)校教育；衡量業(yè)績(jī)和報(bào)酬的重點(diǎn)發(fā)生變化，從依據(jù)活動(dòng)變?yōu)橐罁?jù)成果；晉升的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化，從看工作成績(jī)變?yōu)榭垂ぷ髂芰�；價(jià)值觀發(fā)生變化，從維護(hù)型變?yōu)殚_拓型；管理人員發(fā)生變化，從監(jiān)工變?yōu)榻叹�；組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，從等級(jí)制變?yōu)闇p少層次；主管人員發(fā)生變化，從記分員變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)人。
哈默和錢皮特別強(qiáng)調(diào)，企業(yè)再造絕不只是改良，而是重大的突變式改革。這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
第一，企業(yè)再造對(duì)固有的基本信念提出挑戰(zhàn)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)遵循一些事先假定式的基本信念，這些信念往往會(huì)深深植根于企業(yè)內(nèi)部，影響企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開，也影響企業(yè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，有長(zhǎng)期歷史的企業(yè)尤其如此。企業(yè)再造需要對(duì)這些原有的、固定的思維定勢(shì)進(jìn)行根本性的手術(shù)，以產(chǎn)生創(chuàng)造性思維，促進(jìn)基本信念的重大轉(zhuǎn)變。
第二，企業(yè)再造需要對(duì)原有事物進(jìn)行徹底改造。與日本企業(yè)的原有變革思路不同，以美國(guó)企業(yè)為主要藍(lán)本的企業(yè)再造，決不是一次漸進(jìn)式改良措施，也不僅僅滿足于對(duì)組織的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是努力開辟完成工作的嶄新途徑，重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)脫胎換骨。
第三，企業(yè)再造要在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得顯著改進(jìn)。企業(yè)再造不是要在業(yè)績(jī)上取得點(diǎn)滴改善或逐漸提高，而是要在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得顯著改進(jìn)。哈默和錢皮為“顯著改進(jìn)”制定了一個(gè)目標(biāo)：周轉(zhuǎn)期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)25%。
◎再造為什么有時(shí)會(huì)失敗
哈默和錢皮指出，盡管前幾章敘述了一些成功企業(yè)的案例，但許多公司雖進(jìn)行了企業(yè)再造，結(jié)果卻沒(méi)有成功。它們淺嘗輒止，沒(méi)有實(shí)施重大的改革，在業(yè)績(jī)表現(xiàn)上沒(méi)有重大的提高，只不過(guò)是又搞了一次沒(méi)有效果的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)改進(jìn)計(jì)劃，使員工更加沒(méi)了信心。他們估計(jì)，在進(jìn)行過(guò)企業(yè)再造的公司中，大約有50%至70%的企業(yè)沒(méi)有取得預(yù)期的成功。哈默和錢皮列舉了十九個(gè)原因。
第一，試圖適應(yīng)一個(gè)流程而不是改革流程。導(dǎo)致企業(yè)再造失敗的一個(gè)最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，就是根本不搞企業(yè)再造，而只是對(duì)業(yè)務(wù)流程做一些小修小改，還稱這種做法為企業(yè)再造。近來(lái)，“企業(yè)再造”這個(gè)字眼被當(dāng)作某種郵戳或標(biāo)記，貼在形形色色的、實(shí)際與徹底重新設(shè)計(jì)流程毫無(wú)關(guān)系的計(jì)劃上。
第二，不是以流程本身為重點(diǎn)。不從流程著手，至多不過(guò)是像“泰坦尼克”號(hào)甲板上的椅子重新安排了一番，不能改變巨輪沉沒(méi)的命運(yùn)。
第三，只注意流程而忽視相關(guān)方面的徹底改造。事實(shí)上，企業(yè)再造的行動(dòng)，會(huì)引發(fā)各種各樣的問(wèn)題。工作職位的設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)的形式、管理制度等與業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的一切，都必須重新安排。
第四，忽視人的價(jià)值觀和信念。單單使新的流程到位是不夠的，經(jīng)理們應(yīng)該動(dòng)員員工挺身迎接新的流程提出的挑戰(zhàn)，灌輸支持新流程所需要的新的價(jià)值觀和信念。
第五，滿足于漸進(jìn)式的點(diǎn)滴改進(jìn)。少量的改進(jìn)，一般來(lái)說(shuō)會(huì)使目前的業(yè)務(wù)流程更加復(fù)雜，結(jié)果是更難看清事情的真實(shí)情況。更糟糕的是，把時(shí)間和資本進(jìn)一步投入現(xiàn)在的流程中，只會(huì)使管理層在今后更加舍不得拋棄這種流程。
其他十四個(gè)原因是：遇到麻煩或略有成效就收手不干；事先對(duì)企業(yè)再造設(shè)置種種限制；容忍現(xiàn)有企業(yè)文化對(duì)再造的阻礙；企業(yè)再造不是由最高層自上而下發(fā)動(dòng)；指派不懂企業(yè)再造的人來(lái)操作；舍不得為企業(yè)再造投入資源；公司的事務(wù)性工作淹沒(méi)了企業(yè)再造；企業(yè)再造項(xiàng)目太多而且分散力量；企業(yè)的CEO距離退休不足兩年時(shí)間；把企業(yè)再造等同于一般的企業(yè)經(jīng)營(yíng)改進(jìn)方案；精力集中于設(shè)計(jì)而不是實(shí)施；試圖在企業(yè)再造中不得罪任何人；稍有抵制便退縮；企業(yè)再造時(shí)間拖得太長(zhǎng)，超過(guò)了一年。
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博思咨詢認(rèn)為，《企業(yè)再造》在AI時(shí)代對(duì)企業(yè)管理的意義，體現(xiàn)在其核心理念與技術(shù)變革的深度融合中。本書提出的“徹底性再設(shè)計(jì)”理念，在AI時(shí)代通過(guò)數(shù)字孿生、強(qiáng)化學(xué)習(xí)等技術(shù)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。例如，西門子利用數(shù)字孿生技術(shù)將產(chǎn)品開發(fā)周期縮短40%，而AI驅(qū)動(dòng)的流程自動(dòng)化（如RPA+AI的“數(shù)字員工部隊(duì)”）可消除70%的重復(fù)性工作。這種智能化改造不僅壓縮了傳統(tǒng)流程中的冗余環(huán)節(jié)，更通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)反饋實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)優(yōu)化，使流程再造從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”。書中強(qiáng)調(diào)的“從職能到流程”轉(zhuǎn)型，在AI時(shí)代演變?yōu)椤吧镄徒M織”形態(tài)。海爾“人單合一”模式通過(guò)去中心化架構(gòu)釋放員工創(chuàng)造力，而AI技術(shù)進(jìn)一步推動(dòng)組織扁平化——微軟Viva平臺(tái)實(shí)現(xiàn)13萬(wàn)員工“無(wú)時(shí)差協(xié)作”。同時(shí)，AI要求管理者從“控制者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百x能者”，通過(guò)構(gòu)建信任關(guān)系激發(fā)團(tuán)隊(duì)自主性，這與《企業(yè)再造》中“授權(quán)與結(jié)果導(dǎo)向”的文化轉(zhuǎn)型高度契合。同時(shí)，我們可以看到，AI時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已超越單純效率提升，轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略卡位+組織進(jìn)化”的復(fù)合競(jìng)爭(zhēng)。頭部企業(yè)如阿里、美的通過(guò)構(gòu)建“超級(jí)大腦+敏捷肢體”體系，將AI融入核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，這與《企業(yè)再造》主張的“戰(zhàn)略價(jià)值重構(gòu)”一脈相承。同時(shí)，AI驅(qū)動(dòng)的“數(shù)據(jù)飛輪效應(yīng)”（如用戶行為圖譜、決策因果樹）使企業(yè)能持續(xù)捕獲市場(chǎng)洞察，將流程再造的成果轉(zhuǎn)化為指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)動(dòng)能�？偟膩�(lái)說(shuō)，在AI時(shí)代，《企業(yè)再造》的底層邏輯依然有效，但其實(shí)施路徑需注入技術(shù)動(dòng)能：通過(guò)算法優(yōu)化流程、用數(shù)據(jù)重構(gòu)決策、借智能重塑文化。正如金蝶提出的“AI-ready組織架構(gòu)”所示，企業(yè)需將《企業(yè)再造》的戰(zhàn)略思維與AI技術(shù)能力結(jié)合，方能構(gòu)建“快反能力+柔性供應(yīng)鏈+智能組織”的三位一體競(jìng)爭(zhēng)力模型，在智能革命中實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。
