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博思咨詢在企業(yè)調(diào)研時，提到跨部門協(xié)作，很多管理者往往感概萬千：推卸責任、忽冷忽熱、爭功諉過、互相甩鍋、明修棧道暗渡陳倉……不同部門間如何協(xié)同合作，打破壁壘，整合資源？博思咨詢認為，打破部門壁壘，實現(xiàn)跨部門協(xié)同的績效管理顯得尤為重要。

優(yōu)秀企業(yè)在解決跨部門協(xié)作問題上，都做了不少嘗試，如寶潔（P&G）公司的IDCO（Inter-Departmental Collaborative Organization，部門之間的協(xié)作組織）機制，谷歌“OKR”（Objectives and Key Results）模式，微軟Teams與字節(jié)跳動“飛書”模式，亞馬遜的“工作膠囊”模式……從前述的優(yōu)秀公司的最佳實踐看，要提升跨部門協(xié)作水平，做好跨部門協(xié)作，有三招可以讓員工心服口服！

第一招：制定明確的目標與指標
跨部門協(xié)作的首要任務是設定清晰、明確且可達成的共同目標。這一目標應契合 SMART 原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Attainable）、相關（Relevant）、有時限（Time-bound）。以某反光膜產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)計劃新上市的產(chǎn)品為例，若目標設定為 “提升產(chǎn)品競爭力，增加市場份額”，則顯得過于寬泛，各部門難以據(jù)此明確自身工作方向。相反，若將目標細化為 “在產(chǎn)品發(fā)布后的 6 個月內(nèi)，通過優(yōu)化產(chǎn)品性能、降低成本，使該產(chǎn)品的市場份額提升 10%”，便具備了明確的指向性與可操作性。銷售部門可依此制定針對性的銷售策略，拓展銷售渠道；研發(fā)部門聚焦于產(chǎn)品性能的優(yōu)化升級；生產(chǎn)部門致力于成本控制與生產(chǎn)效率的提高。通過這樣清晰的目標設定，各部門協(xié)同發(fā)力，共同朝著既定目標邁進。

在明確共同目標的基礎上，需為每個部門及崗位制定與之對應的、可衡量的關鍵績效指標（KPI）。這些指標應涵蓋任務完成情況、工作質(zhì)量、效率、成本控制等多個維度。通過這些量化指標，精準衡量各部門及員工在跨部門協(xié)作中的工作表現(xiàn)，為績效評估提供客觀、可靠的依據(jù)。

第二招：建立公平的評估體系
360 度評估法是一種全面且有效的評估方式，在跨部門協(xié)作績效評估中具有顯著優(yōu)勢。它從多個角度，包括上級、同事、下級、客戶等，收集對被評估者的反饋信息。以某企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)項目為例，項目負責人不僅要接受上級領導對其項目管理能力、目標達成情況的評價，還需獲取來自研發(fā)團隊成員對其團隊協(xié)作、溝通協(xié)調(diào)能力的反饋；與其他部門協(xié)作的同事能從跨部門合作的角度，評價其配合度、問題解決能力；客戶則可針對產(chǎn)品的最終體驗，對項目成果間接提供評價意見。通過這種全方位的評估，能夠更全面、客觀地了解員工在跨部門協(xié)作中的表現(xiàn)，避免單一評價主體帶來的片面性與局限性，為績效評估提供豐富且準確的信息。

在跨部門協(xié)作的績效評估中，合理分配權重也是至關重要。根據(jù)不同部門及成員在項目中的角色和貢獻程度，依據(jù)各部門工作對整體目標的重要性以及崗位特點，合理確定各項指標的權重。通過有針對性的權重分配，能夠更準確地反映各部門在項目中的實際貢獻，確保評估結(jié)果的公平性與合理性。

第三招：溝通反饋機制與協(xié)作平臺

溝通是績效的生命線，為確�？绮块T協(xié)作中的信息暢通無阻，需構建完善的溝通機制。一方面，搭建多樣化的溝通平臺，如利用即時通訊工具建立項目群，方便團隊成員隨時交流；運用項目管理軟件，實時共享項目文檔、進度等信息。另一方面，明確溝通流程與規(guī)范，規(guī)定信息傳遞的路徑、時間節(jié)點及反饋要求。在一個信息系統(tǒng)項目中，項目建設單位、項目承建方、項目監(jiān)理單位和項目測評單位等多方參與跨部門協(xié)作。為保障溝通順暢，建立了以項目管理平臺為核心的溝通機制，各方在平臺上上傳和下載圖紙、變更通知等文件；每周舉行一次現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，面對面解決項目推進過程中的問題；同時規(guī)定緊急事項需在 2 小時內(nèi)通過電話溝通，并在一個工作日內(nèi)以書面形式確認。通過這樣清晰明了的溝通機制，有效避免了信息混亂與延誤，提高了項目的整體推進效率。

在跨部門協(xié)作項目推進過程中，定期跟蹤工作進展并及時給予反饋至關重要。項目管理者應建立定期的項目進度匯報機制，如每周舉行一次項目進度碰頭會，要求各部門匯報工作完成情況、遇到的問題及解決方案。通過這種方式，及時發(fā)現(xiàn)項目中的偏差與問題，為員工提供針對性的指導與建議。