定律一： 彼得原理：晉升是最糟糕的激勵(lì)措施
彼得原理是指：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。
對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。
將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。
將合適的人放在合適的位置上，并用合適的激勵(lì)措施進(jìn)行激勵(lì)是人力資源管理追求的終極目標(biāo)之一。錯(cuò)誤的將優(yōu)秀人才晉升到不合適的通道或崗位上，只會(huì)讓原本出眾的人變成平庸的人，甚至顯得有些笨頭笨腦，不合時(shí)宜。
定律二： 酒與污水定律：及時(shí)清除爛蘋(píng)果
是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。
在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋(píng)果也弄爛。爛蘋(píng)果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。
一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門(mén)可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門(mén)變成一盤(pán)散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來(lái)。
眼里揉不進(jìn)啥子的道理我們都懂，但卻往往被我們忽視，無(wú)論對(duì)于個(gè)人而言，還是對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，往往我們自認(rèn)為不起眼、無(wú)關(guān)緊要的東西卻在無(wú)形中成為我們個(gè)人成長(zhǎng)的最大障礙，破壞了組織實(shí)現(xiàn)愿景的能力。
定律三： 水桶定律(短板理論)：注重團(tuán)隊(duì)中的薄弱環(huán)節(jié)
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。
這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。
水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋(píng)果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的，無(wú)法消除，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。
近年來(lái)，長(zhǎng)板理論大有掩蓋木桶理論的輿論趨勢(shì)，就視同績(jī)效管理毀了索尼的大行其道一樣。待冷靜下來(lái)之后，你我仍然無(wú)法忽視木桶理論和績(jī)效管理的價(jià)值，只是我們需要換個(gè)視角來(lái)看待短板理論。
定律四： 馬太效應(yīng)：只有第一，沒(méi)有第二
在社會(huì)學(xué)中，馬太效應(yīng)是指富者越富，窮著更窮。那些擁有權(quán)力和經(jīng)濟(jì)社會(huì)資本的人會(huì)奪取其他人的資源來(lái)增加自己的權(quán)力和財(cái)富。
《新約馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾猓任一貋?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他 5座城邑。第三仆人報(bào)告說(shuō)：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。于是，國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說(shuō)：凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)。
這反應(yīng)當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。
世界變化的速度正在加劇，企業(yè)若不能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中浴火重生，必將被淘汰出局。而企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中做強(qiáng)做大的關(guān)鍵將越來(lái)越聚焦于組織的核心價(jià)值主張、核心領(lǐng)域與核心能力的協(xié)調(diào)一致，將越來(lái)越注重于激活個(gè)體與組織。而毋庸置疑的是組織或個(gè)體的學(xué)習(xí)能力愈強(qiáng)，馬太效應(yīng)將愈強(qiáng)！
定律五： 零和游戲原理：在競(jìng)爭(zhēng)與合作中達(dá)到雙贏
零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類(lèi)似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。
20世紀(jì)，人類(lèi)經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。
組織與個(gè)人的關(guān)系正在發(fā)生變化，他們將由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥岁P(guān)系，在信奉共同價(jià)值主張的同時(shí)，從彼此的合作中各取所得，實(shí)現(xiàn)共贏。
定律六： 華盛頓合作規(guī)律：團(tuán)隊(duì)合作不是人力的簡(jiǎn)單相加
華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類(lèi)似于我們?nèi)齻�(gè)和尚的故事。
人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。
因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。
我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過(guò)多。
隨著人口紅利的喪失，人海戰(zhàn)術(shù)的功效將逐漸喪失。企業(yè)將更依賴于通過(guò)創(chuàng)新的、合適的人力資源管理機(jī)制來(lái)激活個(gè)體，激活組織，實(shí)現(xiàn)個(gè)體與組織的有機(jī)融入與協(xié)同，并不斷提高組織的人均勞效，這也將是未來(lái)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的歸宿和著力點(diǎn)之一。
定律七： 手表定理 ：目標(biāo)和方法要統(tǒng)一
手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。
手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。
將合適的人放在合適的位置上，并用合適的激勵(lì)措施進(jìn)行激勵(lì)是人力資源管理追求的終極目標(biāo)之一。錯(cuò)誤的將優(yōu)秀人才晉升到不合適的通道或崗位上，只會(huì)讓原本出眾的人變成平庸的人，甚至顯得有些笨頭笨腦，不合時(shí)宜。
定律八： 墨菲定律 ：凡是可能出錯(cuò)的事均會(huì)出錯(cuò)
墨菲定律是指“凡是可能出錯(cuò)的事均會(huì)出錯(cuò)�！币隇椤八械某绦蚨加腥毕荨�，或“若缺陷有很多個(gè)可能性，則它必然會(huì)朝往令情況最壞的方向發(fā)展”。
行政管理涉及的因素非常復(fù)雜，單就人為而言，管理學(xué)家也是極難解釋?zhuān)蚀�，管理者自不能避免目�?biāo)制訂和執(zhí)行永不出錯(cuò)，這個(gè)管理原則說(shuō)明，如果一個(gè)危機(jī)將要發(fā)生，它總會(huì)出事，換言之，管理者需要時(shí)時(shí)刻刻做好準(zhǔn)備，面對(duì)到來(lái)的失誤和失敗。
墨菲法則是管理哲學(xué)的一個(gè)論點(diǎn)，包含著悲觀主義的元素，說(shuō)明“得不喜，失不憂”，在工作上要時(shí)刻準(zhǔn)備接受失敗，有些人常常說(shuō)凡事無(wú)不可為，只要一鼓作氣往前沖，便能獲得成功，可是，他們卻忽略了一點(diǎn)，就是世上永無(wú)常勝將軍，人生不免有挫折失敗�？墒欠催^(guò)來(lái)說(shuō)，我們亦可從樂(lè)觀一方去想：“若要成功，總會(huì)成功”，墨菲理論沒(méi)帶有事情必壞或必好的成果，他只是讓管理者知道，能發(fā)生的事，總會(huì)發(fā)生，換言之，管理者必須對(duì)所有可能會(huì)發(fā)生的事情作好周全的準(zhǔn)備。
在當(dāng)今的時(shí)代，無(wú)論是組織或個(gè)人，都要常懷危機(jī)意識(shí)，以危機(jī)驅(qū)成長(zhǎng)（華為時(shí)不時(shí)的危機(jī)言論（如華為的冬天）不斷為華為避免陷入自大敲響警鐘，并驅(qū)動(dòng)華為不斷尋求自我突破和成長(zhǎng)）。
定律九： 蘑菇管理 ：尊重人才的成長(zhǎng)規(guī)律
蘑菇管理是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門(mén)，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無(wú)端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過(guò))，任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。相信很多人都有過(guò)這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開(kāi)始的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問(wèn)題也更加實(shí)際。
一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開(kāi)始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對(duì)于成長(zhǎng)中的年輕人來(lái)說(shuō)，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過(guò)生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來(lái)，并樹(shù)立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。
我們都害怕疼痛，但豈不知當(dāng)我們最痛的時(shí)候，其實(shí)就是我們成長(zhǎng)最快的時(shí)候！
定律十： 奧卡姆剃刀定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜
12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地剃除。他主張如無(wú)必要，勿增實(shí)體。這就是常說(shuō)的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說(shuō)，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快，并早已超載原來(lái)狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。
簡(jiǎn)單至上，是追求高效管理的黃金法則。但是在目前大多企業(yè)的管理現(xiàn)狀下，不能讓“簡(jiǎn)單至上”成為我們懶惰的尚方寶劍，因?yàn)橛袝r(shí)看似復(fù)雜的程序其實(shí)是最簡(jiǎn)單、最有效的管理方法！
定律十一：奧格威法則(Ogilvy'sLaw) 要雇用比自己強(qiáng)的人，關(guān)鍵是找到和留住企業(yè)的“關(guān)鍵人才
奧格威法則來(lái)源于這樣一個(gè)故事。美國(guó)奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維召開(kāi)了一次董事會(huì)，在會(huì)議桌每個(gè)與會(huì)的董事面前都擺了一個(gè)相同的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說(shuō):"大家打一.開(kāi)看看吧，那就是你們自己!"于是，他們一一把娃娃打開(kāi)來(lái)看，結(jié)果出現(xiàn)的是:大娃娃里有個(gè)中娃娃，中娃娃里有個(gè)小娃娃。他們繼續(xù)打開(kāi)，里面的娃娃一個(gè)比一個(gè)小。最后，當(dāng)他們打開(kāi)最里面的玩具娃娃時(shí)，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫(xiě)的是:"如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來(lái)我們就會(huì)變成矮人國(guó)，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。"前一句話與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，這些聰明的董事一看就明白了。這件事給每位董事留下很深的印象，在以后的歲月里，他們都盡力任用有專(zhuān)長(zhǎng)的人才。
強(qiáng)調(diào)的是人才的重要性。一個(gè)好的公司固然是因?yàn)樗泻玫漠a(chǎn)品，有好的硬件設(shè)施，有雄厚的財(cái)力作為支撐，但最重要的還是要有優(yōu)秀的人才，光有財(cái)、物，并不能帶來(lái)任何新的變化，只有具有大批的優(yōu)秀人才才是最重要、最根本的。每個(gè)人都雇用比我們自己更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。
定律十二：特雷默定律 選拔人才時(shí)要看重的是他的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，利用個(gè)人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職
英國(guó)管理學(xué)家E·特雷默提出特雷默定律:每個(gè)人的才華雖然高低不同，但一定是各有長(zhǎng)短，因此在選拔人才時(shí)要看重的是他的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，利用個(gè)人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會(huì)使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出,彼此之間互不信服,勢(shì)必造成沖突的加劇。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人各有所長(zhǎng)，但更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者能將這些人依其專(zhuān)長(zhǎng)運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼唬蛊淠軌虬l(fā)揮自己所長(zhǎng)，進(jìn)而讓整個(gè)企業(yè)繁榮強(qiáng)盛。沒(méi)有無(wú)用的人，只有不會(huì)用人的人。
企業(yè)里沒(méi)有無(wú)用的人才。沒(méi)有無(wú)用的人才，只有不會(huì)用人才的領(lǐng)導(dǎo)者。善于用人，不僅要善于將人才放在合適的位置上，更重要的是要知道如何發(fā)揮他們的最大特長(zhǎng)，知道如何充分利用他們的特點(diǎn)，甚至“變廢為寶”。凡事都有一個(gè)安置的地方，一切都在它應(yīng)在的地方。會(huì)用人既是最大的本事，也是一門(mén)藝術(shù)。
