為什么要讓工作適合管理者？
如何讓工作適合管理者？
菲德勒是美國當(dāng)代著名心理學(xué)家和管理專家。從1951年起，他從管理心理學(xué)和實(shí)證環(huán)境分析兩方面著手研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，提出了權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。
權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論是以探究領(lǐng)導(dǎo)方式與團(tuán)體組織效能之關(guān)系為研究目標(biāo)，認(rèn)為沒有什么是一成不變的、普遍使用的最好的管理原則和方法，在企業(yè)管理中，管理者要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境條件，采用與之相應(yīng)的計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式，做到隨機(jī)應(yīng)變。一個組織的成功與失敗在很大程度上取決于管理者的素質(zhì)。如何尋求最佳管理者是一個十分重要的問題，但更現(xiàn)實(shí)、更重要的解決辦法是，讓現(xiàn)在的管理者的才能得到充分發(fā)揮。
權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論綜合了領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的復(fù)雜性，為人們提供了一套有效的領(lǐng)導(dǎo)方法。這一理論出現(xiàn)后，立即以它特有的魅力開創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個新階段，使以往盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究，轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動態(tài)學(xué)研究的新軌道。
《讓工作適合管理者》初次發(fā)表于1965年，菲德勒的代表作。
20世紀(jì)初以來，西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：首先是領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)研究階段，研究重點(diǎn)是認(rèn)定領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)或特性，以確定究竟何種人才適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者；其次為領(lǐng)導(dǎo)者行為研究階段，研究重點(diǎn)是描述領(lǐng)導(dǎo)者行為或領(lǐng)導(dǎo)方式，以確定作為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么以及如何做好；第三就是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論研究階段，其研究目的是探究領(lǐng)導(dǎo)方式與團(tuán)體組織效能之間的關(guān)系。
1951年，菲德勒在海軍研究部的資助下，主持領(lǐng)導(dǎo)效率問題的研究。他們調(diào)查分析了1200多個群體，讓每個群體的領(lǐng)導(dǎo)者對他“最不能合作共事”的同事進(jìn)行評分。假若對自己最不喜歡的同事仍能給予較高評價，說明他是寬容型的管理者，屬民主風(fēng)格；反之，則說明他是以工作任務(wù)為中心的管理者，屬專制風(fēng)格。
然后，菲德勒在1965年9～10月號的《哈佛商務(wù)評論》雜志上，發(fā)表了《讓工作適合管理者》一文，這是他的第一篇系統(tǒng)闡述權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的論文。
◎不同環(huán)境適合不同管理者
菲德勒定義的管理者，是指某一個人指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人完成一項(xiàng)共同的任務(wù)。特別是在所謂“交互影響的工作群體”中，這一點(diǎn)尤其重要，因?yàn)樵谶@種組織里，大家必須相互合作共事，才能完成組織的目標(biāo)。
管理者的管理方式主要有兩種：一是明確指令下屬做什么和怎樣去做；二是與組織的成員共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作和責(zé)任，吸收他們一起來規(guī)劃并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。前者揮舞權(quán)力的大棒驅(qū)使員工工作，后者以友善的態(tài)度誘使員工合作；前者是傳統(tǒng)的以工作任務(wù)為中心的專制獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，后者是人情味十足的以群體為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這實(shí)際上是兩個極端，更多的管理者的管理風(fēng)格居于兩者之間。盡管這兩種極端的管理風(fēng)格都有缺點(diǎn)，但它們都達(dá)到了激勵組織成員并使之配合協(xié)調(diào)行動的目的，只是使用的手段不同。
菲德勒說，事實(shí)證明，在某些環(huán)境條件下，專制式的管理者工作起來效率高，而在另一些環(huán)境中，民主型的管理者工作起來得心應(yīng)手。也就是說，不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，適合于不同的工作環(huán)境。
為了使工作環(huán)境與管理者風(fēng)格吻合，一般可以選用兩種辦法。
第一種辦法：先確定某個具體工作環(huán)境中哪種風(fēng)格的管理者工作起來更有效，然后選擇這類風(fēng)格的管理者，或是通過培訓(xùn)使其達(dá)到工作環(huán)境要求的風(fēng)格。
第二種辦法：先確定管理者采用什么樣的管理風(fēng)格最合適，然后改變他的工作環(huán)境，使新的環(huán)境適合管理者自己的風(fēng)格。
菲德勒說，第一種辦法就是傳統(tǒng)的人員招聘和培訓(xùn)方式，實(shí)際上，它從未取得真正的成功，相比之下，改變組織工作環(huán)境中的各種因素，要比改變管理者的性格特征和工作作風(fēng)要容易得多。
菲德勒感慨道，企業(yè)管理者需要極強(qiáng)的適應(yīng)性。曾經(jīng)“天生的領(lǐng)導(dǎo)者”似乎隨處可見，都有很高的素質(zhì)，而如今，能夠勝任的企業(yè)管理者越來越難找了，企業(yè)要充分利用好現(xiàn)有的管理者，使他們的才能得到最大的發(fā)揮。他們的才能各種各樣，有的是管理財(cái)務(wù)的專家、有的是管理生產(chǎn)的行家，都是企業(yè)不可或缺的人才。他們各自有不同的性格特點(diǎn)，如果他們不想為工作環(huán)境而改變，企業(yè)就應(yīng)權(quán)變，將他們調(diào)整到適合的工作環(huán)境中去。
◎如何劃分不同的工作環(huán)境
適用于任何環(huán)境的最佳管理風(fēng)格是不存在的，任何一種管理風(fēng)格只是在特別的環(huán)境中才能獲得最好效果，那么，就必須研究各種環(huán)境的特點(diǎn)。
組織環(huán)境的分類取決于多種因素，菲德勒長期研究的結(jié)果顯示，三類主要的環(huán)境因素，決定了幾乎所有特定環(huán)境所適用的管理風(fēng)格。
一是管理者與下屬的關(guān)系。管理者與職工的關(guān)系是最重要的環(huán)境因素，它直接影響管理者對下屬的影響力和吸引力，反映下屬的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度。衡量管理者與員工關(guān)系可用“社會心理研究提名”方法，即要求員工提出組織中最有影響、最有威信的人。
二是任務(wù)結(jié)構(gòu)。這指的是員工工作的程序化、明確化程度。清楚明確的工作任務(wù)，對于專制的管理者是有利的，因?yàn)樗梢院苋菀椎叵逻_(dá)程序化的工作指令，并可以按步驟檢查工作成績。工作任務(wù)含混，管理者的控制力就很弱，這恰好為群體提供了輕松氣氛，有利于創(chuàng)造力的發(fā)揮。在一般情況下，帶領(lǐng)群體完成一個結(jié)構(gòu)化的任務(wù)，比完成一個非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)更容易。
三是職位權(quán)力。它指的是與管理者職位相關(guān)的正式權(quán)力，一般來說，職位權(quán)力較強(qiáng)的管理者，指揮起來效率更高。
總的來說，上述三個環(huán)境因素中，最重要的是管理者與職工的關(guān)系，最不重要的是職位權(quán)力。比如，在一個結(jié)構(gòu)化的工作群體中，一個低職位的人可以順利地領(lǐng)導(dǎo)那些比他職位高的人，就像一個低級軍官可以指揮剛剛?cè)胛榈母呒壾娽t(yī)接受一些基本軍事訓(xùn)練。
◎有哪些不同的工作環(huán)境
把上面三個起決定作用的環(huán)境因素，作為三個向量，就可以建立一個三維坐標(biāo)系。根據(jù)管理者與成員關(guān)系的好差、任務(wù)結(jié)構(gòu)的高低、職位權(quán)力的強(qiáng)弱，就可以將管理者所處的環(huán)境，從最有利到最不利劃分為八種不同的類型。
三個條件齊備是最有利的環(huán)境，三個條件都缺少是最不利的環(huán)境。也就是說，最有利的環(huán)境是管理者擁有強(qiáng)大權(quán)力、受職工愛戴，任務(wù)結(jié)構(gòu)性很高；最不利的環(huán)境是工作任務(wù)模糊不清，管理者沒有權(quán)力，員工又不喜歡他。
正如前面所說，這八種不同的工作環(huán)境，適合不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。比如，在十分有利和十分不利的情境中，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者工作得更好，在中度有利或不利的情境中，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者工作得更好。
這一論斷與人們?nèi)粘Ｉ畹慕?jīng)驗(yàn)是符合的。很難想象，當(dāng)一位飛行經(jīng)驗(yàn)豐富的機(jī)長的飛機(jī)即將離地升空時，卻回過頭來詢問他的助手們“飛機(jī)起飛前還要檢查什么儀器嗎？”顯然，這時不需要民主地征求意見，而需要以工作為中心的簡單明了的命令。
另一方面，在一個由志愿人員組成的委員會中，如果主席本來就不受大家歡迎，他還問與會者想做什么，那么每個人都會告訴他自己想回家。所以，這時也不需要民主型的領(lǐng)導(dǎo)，而需要以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)。
與此相反，在計(jì)劃委員會和科研單位中，領(lǐng)導(dǎo)者的類型則一般以民主型為好，因?yàn)橹挥芯S持群體內(nèi)的自由民主氣氛，才能引發(fā)不同意見的交鋒和討論，否則會壓制這種討論，從而無法發(fā)揮群體成員的潛能。
當(dāng)環(huán)境因素發(fā)生變化時，與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會發(fā)生變化。因此，即使一個管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境的要求一致，即使現(xiàn)在工作順利，也不意味著他就永遠(yuǎn)適合做這個工作，除非他的風(fēng)格也隨環(huán)境的要求而變化。
比如，在一個工作程序很清楚明確的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者受職工信賴并精明強(qiáng)干，工作成績顯著。突然，企業(yè)面臨危機(jī)，于是經(jīng)理把顧問們請來商量對策。過去在順利時，經(jīng)理只需要下達(dá)命令就行了，是專制型領(lǐng)導(dǎo)。但他和顧問們一起開會時，便需要和諧的氣氛，必須當(dāng)民主型領(lǐng)導(dǎo)。這一過程實(shí)際上就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨環(huán)境變化而變化的例子。
◎權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的實(shí)踐驗(yàn)證
菲德勒的理論得到了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和實(shí)驗(yàn)結(jié)果的驗(yàn)證。
以領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系為例，菲德勒分析了若干B-29轟炸機(jī)組、30個防空分隊(duì)以及32個小型農(nóng)場用品供應(yīng)公司的情況。顯然，這三項(xiàng)研究很相似：當(dāng)管理者受下屬信賴或與下屬關(guān)系惡劣時，管理者應(yīng)當(dāng)采用專制型的工作方式；而在不那么極端的中間情況下，一般來說民主型的管理者更容易做出成績。
不僅在美國進(jìn)行的研究是這樣，在比利時海軍訓(xùn)練中心，菲德勒又測驗(yàn)了96個三人小組的情況，結(jié)果也是如此。其中一半由母語相同的人員組成，彼此沒有嚴(yán)重的語言障礙；另一半由那些不同語系的人組成，彼此語言不通。前者由資深的專業(yè)人員領(lǐng)導(dǎo)，而后者則由新手領(lǐng)導(dǎo)。每個小組都完成三件工作。工作完成以后，所有成員和領(lǐng)導(dǎo)者都要描述他們所在的群體氣氛和領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的情形。
按照環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者的有利程度，將工作環(huán)境分類，最有利的工作環(huán)境是：成員間沒有語言障礙，由受下屬尊重的專業(yè)人員領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)是尋求最短路徑；最不利的環(huán)境是：由新手領(lǐng)導(dǎo)的語言不通的小組，工作任務(wù)則是擬寫征兵信函。
有意思的是，那些由不同語系人員組成的小組，通常只有在專制型的管理者控制下才能有效地工作，這恰好和那些跨國公司的經(jīng)理們反映的情況一樣。
菲德勒作了簡短的總結(jié)：依靠招聘和培訓(xùn)管理人員來適應(yīng)工作環(huán)境要求，并不是一個好辦法。與之相比，按照管理者自己固有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，分配他們合適的工作，要比讓他們改變自己的作風(fēng)以適應(yīng)工作容易得多。
◎權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的操作建議
菲德勒認(rèn)為，最高領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)學(xué)會分析和識別工作環(huán)境，然后便可以將部門經(jīng)理和下層經(jīng)理分配到適合他的風(fēng)格的環(huán)境里去工作。每種具體環(huán)境需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，取決于環(huán)境對管理者的有利程度。這種有利程度又由若干環(huán)境因素決定，如管理者與員工的關(guān)系、群體成員的經(jīng)歷是否類似、工作任務(wù)是否明確、管理者對員工是否了解等。顯然，改變這些環(huán)境因素，要比調(diào)換管理者和改變他們的作風(fēng)容易得多。
菲德勒指出，盡管到目前還沒有按照上述理論系統(tǒng)地進(jìn)行過這樣的組織設(shè)計(jì)，但是在下述幾方面確實(shí)有可能人為地改變環(huán)境因素：
一是改變管理者的職位權(quán)力。設(shè)計(jì)組織人員結(jié)構(gòu)時，可以安排與經(jīng)理同級別的職員做下屬，也可以安排比他低兩三級的人員做下屬；可以賦予他絕對的權(quán)威，也可以使他不得不與下屬商量以后再作決定；最高領(lǐng)導(dǎo)人可以放手讓部門經(jīng)理管理他的部門以提高其威信，也可以直接插手部門的具體事務(wù)。這些都可以提高或降低領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力。
二是改變工作任務(wù)結(jié)構(gòu)。布置工作時，給一個經(jīng)理下達(dá)附有詳細(xì)說明的任務(wù)，或直接下達(dá)作業(yè)計(jì)劃；而給另一個經(jīng)理下達(dá)一個籠統(tǒng)的說明，下達(dá)工作范圍和邊界都模糊不清的任務(wù)。這種辦法可以改變工作任務(wù)的程序化和明確化程度。
三是改變管理者與下屬的關(guān)系。通過改變工作群體人員組成成分，可以改變管理者與下屬的關(guān)系。或者把有類似人生觀、宗教信仰和經(jīng)歷的人組織進(jìn)一個群體中，或者把文化修養(yǎng)不同、語言不同、性格不同的人組織進(jìn)一個群體。
本書是菲德勒第一部系統(tǒng)闡述權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的著作，提出了領(lǐng)導(dǎo)方式取決于環(huán)境條件的著名論斷，被管理學(xué)家們稱之為“不可忽視的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論”。
本書提出的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，試圖闡明如何去改變工作環(huán)境，以使其適宜于某一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。它指出，領(lǐng)導(dǎo)的成效既在很大程度上要依賴組織工作，又同樣依賴領(lǐng)導(dǎo)者本人的品質(zhì)。也許除特殊情況外，談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)者的有效或無效是毫無意義的；我們只能說，一位領(lǐng)導(dǎo)者在某種環(huán)境中可能是有效的，在另一種環(huán)境中可能是無效的。如果我們想要提高組織與群體的有效性，我們不僅要學(xué)會如何更有效地訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者，還要學(xué)會建立一個使領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地發(fā)揮作用的組織環(huán)境�？梢�，這一理論遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)的選拔和培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人員的觀念。
但是，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論本身存在一些缺陷，最大的問題是沒有統(tǒng)一的概念和標(biāo)準(zhǔn)。雖然該理論通過對大量案例的分析，從中概括出若干基本類型，試圖為各種類型確認(rèn)一種理想的領(lǐng)導(dǎo)模式，但始終提不出統(tǒng)一的概念和標(biāo)準(zhǔn)。
