合伙制從古至今，根據(jù)不同的時(shí)代背景，進(jìn)行不斷地演化，未來也在不斷 地變化，那究竟哪個(gè)時(shí)代背景的合伙人模式更加接近馬上就要面臨的未來呢?為
了可以更加直接和貼切過去與未來的模式。那本文首先要足夠的了解過去，才能 知新。
合伙人模式發(fā)展過程
原始社會的群居生活到商業(yè)時(shí)代的到來，有種古老的表現(xiàn)形式，且發(fā)至原始 本能的行動，也許就是合伙了。在古巴比倫，即公元前 18 世紀(jì)的中，《漢穆拉
比法典》就規(guī)定合伙經(jīng)營方式�；氐絿鴥�(nèi)，在春秋戰(zhàn)國期間，從《史記》就能發(fā) 現(xiàn)合伙制度的雛形，如“管鮑之交”。再到古羅馬年代，已把合伙的經(jīng)營形式提 升為一種有規(guī)可循的、多個(gè)個(gè)人的集合體。以上說的年代，合伙制的關(guān)系還只是 停留在契約關(guān)系，也就是兩人或以上的個(gè)人，按照一定的比例進(jìn)行出資，共同經(jīng)營指定的事業(yè)，最終以互惠互利，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的合約.
發(fā)展到 11 世紀(jì)晚期，更新的合伙制模式出現(xiàn)了--康孟達(dá)契約，且被如英格蘭、法國這些歐洲國家逐步使用，主要使用在海上貿(mào)易中。這種契約的前身，可以推測為由穆斯林的商業(yè)習(xí)慣所致，原因是當(dāng)時(shí)的穆斯林規(guī)定教會是不能進(jìn)行借貸并從中獲取利益，而通過康孟達(dá)契約的精神，是指通過特定的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行投資，風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都在一定的范圍內(nèi)。具體的方式為：資本擁有者(stans 的出資方，如錢幣、航海的必需品、流通的商品)把資本的使用權(quán)轉(zhuǎn)給經(jīng)營者(tractor)。資本家根據(jù)契約的要求，付出了一定資本，并愿意承擔(dān)在此范圍內(nèi)的責(zé)任(通常最大的損失，也就是當(dāng)次的全額投資，如獲利，則按照總獲利的三分之二或以上獲取)，而從事經(jīng)營者的企業(yè)家，則需要承擔(dān)無限責(zé)任，并從事海上貿(mào)易，如在被全額支持下進(jìn)行經(jīng)營的，其最多的獲利只能是三分之一的總利潤。這種不公平的契約方式，主要源于當(dāng)下的資金缺乏，勞動力低廉，底層的生命不被重視。所以當(dāng)時(shí)的簽訂契約者，都樂于冒險(xiǎn)，出資家會同時(shí)簽訂數(shù)個(gè)契約，分散性投資，而契約則以特定的航線為經(jīng)營者提供機(jī)會，當(dāng)航行結(jié)束契約也結(jié)束。由上可得康孟達(dá)契約特點(diǎn)：
(1)由高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的投資需求所產(chǎn)生，正好符合當(dāng)時(shí)的海上貿(mào)易需求由于海上貿(mào)易盛行，在利益的驅(qū)動下，有資本的人們又如何會放過撈一把
的事情呢?但海上的風(fēng)險(xiǎn)卻擋住了他們腳步，當(dāng)時(shí)的海盜、海難也同樣時(shí)常出現(xiàn)，如此的高風(fēng)險(xiǎn)，他們是不可能承擔(dān)的;船主們身懷一身絕技，又有冒險(xiǎn)精神，但他們都是窮苦出身，且出航并不是三幾個(gè)人就能完成的事情，苦于如何組建團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行出航和貿(mào)易。而康孟達(dá)契約則剛好滿足了兩者的需求了，資本家出資，并承擔(dān)初始資金的風(fēng)險(xiǎn)，船主則承擔(dān)無限責(zé)任，獲取資本，最終雙方都得以滿足并進(jìn)行合作。
(2)進(jìn)出機(jī)制的靈活。由于航線是特定的，對于資本家可以同時(shí)簽訂多個(gè)康孟達(dá)契約，進(jìn)行分散投資，定期可以回顧獲利情況，并再定制投資契約等，而經(jīng)營者在航行結(jié)束后，又可選擇出資家，繼續(xù)履行他們的新契約。雙方都能在短期內(nèi)完成契約，并收回前期投資，并根據(jù)資本進(jìn)行新一輪的投入。
(3)管理體系的需求。當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景是不允許進(jìn)行借貸生息，所以鼓動資本家進(jìn)行各種事業(yè)的投資，并進(jìn)行投資獲利，但資本家卻往往不愿意進(jìn)行實(shí)業(yè)經(jīng)營，本文稱其為有限合伙人。而無限合伙人則擅長經(jīng)營活動，他們希望通過經(jīng)營活動且又受有限合伙人影響其經(jīng)營管理，并從中獲取足夠的利潤。這種管理體系的需求，較好的滿足合伙成員的各自需求。有限制合伙人的出現(xiàn)其實(shí)就是當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，當(dāng)時(shí)盛行的有限責(zé)
任合伙和匯票的流通等，已經(jīng)逐漸推動了陳舊了商業(yè)習(xí)慣。從十二世紀(jì)初，合伙制度開始不斷的演變及演化，且發(fā)展使用至今。
法律意義上的合伙人模式
在英國，十九世紀(jì)初特意制定了《有限合伙法》，并明確了有限合伙的企
業(yè)是受到法律保護(hù)的。其中對于有限合伙人的解析是：有限合伙人只對于自身出 資的部分承擔(dān)有限的責(zé)任，關(guān)于合伙企業(yè)的債務(wù)問題，在超出自身的資金外責(zé)任， 不需要有限合伙人承擔(dān)，且在經(jīng)營過程中，有限合伙人不參與[23]。 有限合伙的經(jīng)營形式在美國就更加早產(chǎn)生，法律概念早在十八世紀(jì)初出現(xiàn)， 當(dāng)時(shí)主要表達(dá)了有限合伙基本可以覆蓋原有的普通合伙經(jīng)營形式。在十九世紀(jì)的 《統(tǒng)一有限合伙法》中，已經(jīng)被美國的各大州所沿用，其中明確了有限合伙的各 種信息、合伙人的各類責(zé)任和權(quán)力;更加重要的是，確認(rèn)了有限合伙人必須是以 財(cái)產(chǎn)或現(xiàn)金的形式進(jìn)行合伙，不得使用勞務(wù)的形式來獲得有限合伙人的地位;同 時(shí)，有限合伙人不得參與經(jīng)營活動，只享受經(jīng)營活動的利潤分享或經(jīng)營虧損，利 潤或虧損均按照出資的比例。另外，合伙人還不僅局限于自然人，也明確了法人也是有權(quán)利進(jìn)行合伙[2。多個(gè)國家在有限合伙企業(yè)使用兩合公司的形式均有規(guī)定。法國是承認(rèn)由兩 個(gè)或以上法人組成的有限合伙企業(yè)的法人資格;德國的《商法典》中也明確了此 概念，對于兩個(gè)或以上的合伙人，并以共同的名義經(jīng)營同一商行，其中有部分股 東對債務(wù)的責(zé)任只限于一定的資產(chǎn)出資的金額，即有限合伙人，其余股東為無限承擔(dān)公司的責(zé)任，即無限合伙人。但德國與法國的不同點(diǎn)，就在于的德國不承認(rèn)兩合公司的法人資格。 通過以上國家的舉例說明，傳統(tǒng)的合伙人規(guī)定中都明確了組成的原則和相 關(guān)最主要的權(quán)利和義務(wù)，即合伙人的組成基本有無限合伙人和有限合伙人，就在于有限合伙人的只能以出資的形式參與合伙，但不參與經(jīng) 營，且有限合伙人的債務(wù)承擔(dān)也同樣是有限的。無限合伙人是以經(jīng)營為主進(jìn)行合伙，但必須無限承擔(dān)對于經(jīng)營的結(jié)果進(jìn)行承擔(dān)責(zé)任。各國的分歧點(diǎn)，主要就在合 伙人的法人背景是否會影響到合伙企業(yè)的合法法人地位。在中國法律意義上的合伙企業(yè)是指自然人、法人
和其他組織依照《中華人民共和國合伙企業(yè)法》在中國境內(nèi)設(shè)立的普通合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)。這是相對于公司制而言的一種企業(yè)的組織形式。法律意義上的合伙人包括普通合伙人和有限合伙人，其中普通合伙人是企業(yè)的管理者，無民事行為能力不能擔(dān)任普通合伙人，對公司債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。有限合伙人以其出資額為限對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任；企業(yè)的管理由普通合伙人負(fù)責(zé)，有限合伙人不參與企業(yè)經(jīng)營活動
合伙人制度的三種模式
( 一 ) 由專業(yè)人員經(jīng)營，人力資本撬動物質(zhì)資本的有限合伙企業(yè)模式
使用這種合伙企業(yè)模式的企業(yè)多為人力資本型企業(yè)，例如投資、咨詢、律師、TMT 等行業(yè)。1. 這類人力資本型企業(yè)特點(diǎn)及面臨問題人力資本型企業(yè)的最大特點(diǎn)就是這類企業(yè)以“人”為主，這類企業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營，員工才是這些人力資本型企業(yè)的最大資產(chǎn)，最重要的就是高素質(zhì)的專業(yè)人才，離開了人
企業(yè)就沒有價(jià)值。并且這些企業(yè)里的人可替代性差，更注重的是發(fā)揮人的主觀能動性之后的團(tuán)隊(duì)合作，起到一加一大于二的作用。資本在這類企業(yè)中反而屬于次重要的因素。人力資本型企業(yè)由于其鮮明的特點(diǎn)，所謂成也蕭何敗蕭何，其成功源于人，創(chuàng)始人的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素質(zhì)是這類企業(yè)能發(fā)展壯大的最大因素。但同時(shí)發(fā)展的最大瓶頸也是在人，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，創(chuàng)始人不在有那么多精力對企業(yè)的發(fā)展面面俱到，也會受到個(gè)人能力的局限。這是問題就表現(xiàn)的三個(gè)方面：(1)難以跨區(qū)域拓展業(yè)務(wù)，創(chuàng)始人精力及資源有限，難以顧及外地項(xiàng)目;(2)規(guī)模到一定程度之后停滯不前，創(chuàng)始人不再能對公司的發(fā)展面面俱到;(3)核心人員流失嚴(yán)重，人才的上升通道有限，沒有了晉升空間，以及許多核心人才得不到相應(yīng)的責(zé)權(quán)利。前兩個(gè)問題產(chǎn)生的原因在于沒有合適的人，而第三個(gè)問題則是因?yàn)榱舨蛔∪�。因此這類企業(yè)的首要目標(biāo)就是把人才聚攏，并把行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才留下。因?yàn)椴捎煤匣锶酥贫染统蔀榱巳肆Y本行業(yè)解決上述問題的其中一種方式。
2. 高盛的合伙人制度
人力資本行業(yè)中合伙人制度最為著名的代表——高盛是華爾街最后一家保留合伙制的投資銀行，盡管其 1988 改組成為股份制公司，但其合伙人制度在它的發(fā)展中起到了重要作用。高盛在全球范圍內(nèi)有將近 20000 雇員，但只有 1.5%的雇員可以晉升為合伙人，這也是華爾街從業(yè)者夢寐以求的榮譽(yù)之一。但這些合伙人需要承擔(dān)公司業(yè)務(wù)下滑、虛假經(jīng)營的無限連帶責(zé)任，這樣的壓力使得合伙人更加注重經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制以及產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)合伙人的收益與企業(yè)綁定在一起，使得企業(yè)高速成長的時(shí)候，合伙人也能獲得超額收益。國內(nèi)現(xiàn)在多數(shù)的私募股權(quán)投資基金采用的有限合伙企業(yè)組織模式，有限合伙人出超過 90% 的資金，分享約80% 的收益。而普通合伙人作為公司的經(jīng)營者，只出少量資金，享受約 20% 的收益，同時(shí)享受管理費(fèi)等經(jīng)濟(jì)收益。使得經(jīng)營者可以撬動上百倍的資金為其所用，具有專業(yè)能力的經(jīng)營者(一般合伙人)與出資者(有限合伙人)的聯(lián)合是人力資本與物質(zhì)資本相結(jié)合。
3. 人力資本型企業(yè)合伙人制度的特點(diǎn)
這類企業(yè)多采用有限合伙企業(yè)組織模式。有限合伙企業(yè)分為一般合伙人(GP)多為行業(yè)內(nèi)高素質(zhì)的專業(yè)人才，只少量出資，負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營。有限合伙人(LP)作為主要出資人，但不參與企業(yè)經(jīng)營，一般擁有較多的社會資源，可以為企業(yè)協(xié)調(diào)社會資源，助力企業(yè)發(fā)展。如果采用公司制，企業(yè)的投票權(quán)往往由資本決定，股權(quán)決定發(fā)言權(quán)。在人力資本型企業(yè)中，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營者，如果想控制公司，就只能增加自己的出資份額來提高發(fā)言權(quán)和收益，這樣就無法發(fā)揮資金杠桿的作用。這樣的合伙人制度主要特點(diǎn)如下：
(1)激勵(lì)與責(zé)任的對等。一般合伙人與有限合伙人間的分紅比例按照合伙協(xié)議約定分配收益，而不是單純根據(jù)出資額來分配利潤。使得經(jīng)營者與出資人間的收益得以根據(jù)合伙人協(xié)議合理分配有了制度的保障。同時(shí)由于一般合伙人是企業(yè)的所有者，需要對企業(yè)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，因此能自我約束控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)經(jīng)營者的利益也就與企業(yè)捆綁在一起，激勵(lì)其做大企業(yè)，并獲取超過其資金比例的超額收益。
(2)做成開放平臺，激勵(lì)真正需要激勵(lì)的人。如果采取公司制，同時(shí)一旦成為股東，股東的子孫后代即使沒有為公司做出任何貢獻(xiàn)，仍然能憑借手中的股份分享公司發(fā)展帶來的紅利。而合伙企業(yè)，合伙人不是一個(gè)終身的身份，由合伙人組成的事業(yè)共同體也是一個(gè)開放的共同體，合伙人必須發(fā)揮其應(yīng)用的作用，才能獲得合伙人的地位，才能享受到公司增值所帶來的好處，合伙人一旦退出，公司會回購其股份，這是強(qiáng)制性的。反之，對于優(yōu)秀的人，企業(yè)也可以吸納其成為企業(yè)的合伙人，使其成為公司的所有者。成熟的進(jìn)入和退出機(jī)制，吸引和留住真正對企業(yè)有持續(xù)貢獻(xiàn)的人。對于人力資本企業(yè)來說，在這樣的制度下，能激勵(lì)真正在為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人，避免躺著分紅的情況。
(3)對經(jīng)營者的精神激勵(lì)。普通合伙人作為經(jīng)營者，他是公司的所有者，并且獲得了相應(yīng)的責(zé)權(quán)利。
（二）以控制公司，傳承公司文化為目的的合伙人模式。
采用這種合伙人模式的企業(yè)多為在創(chuàng)業(yè)階段需要大量引進(jìn)資本的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技創(chuàng)新企業(yè)。
1. 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技創(chuàng)新企業(yè)的特點(diǎn)及面臨問題互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，是一個(gè)不創(chuàng)新、不突破就很快會被時(shí)代淘汰的行業(yè)，從而對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，最鮮明的特點(diǎn)就是創(chuàng)新，可以說，每個(gè)存活下來的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就帶有創(chuàng)新基因的。也體現(xiàn)在其內(nèi)部的崗位設(shè)置、崗位職責(zé)都是更加的靈活，甚至沒有固定的崗位，也不再規(guī)定某個(gè)人的固定工作職責(zé)，僅僅以團(tuán)隊(duì)或小組為單位完成某一項(xiàng)任務(wù)。這也使得其能更快的響應(yīng)用戶需求的變化，應(yīng)對創(chuàng)新的要求。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在推廣的過程中往往需要花費(fèi)大量的錢，而此時(shí)其盈利模式卻不一定清晰，或者在這個(gè)過程中產(chǎn)品是不盈利的。因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展往往需要大量資本的支持，需要進(jìn)行多倫的融資，從天使輪到 A 輪、B 輪等等。而每一次的融資必然導(dǎo)致其創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)股權(quán)的稀釋，使得創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)對公司的控制權(quán)削弱。在此次滴滴打車宣布 20億美元的融資之前，滴滴打車和快的打車分別融資超過 8億和 7 億美元。粗略算下來，合并后的兩家一共融資超過35 億美元。那么在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要大量資本支持的情況下，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的股權(quán)不斷被稀釋。推出合伙人制度的阿里巴巴截止至上市完成時(shí)，阿里巴巴高管團(tuán)隊(duì)只持有約 13% 的股份。他們需要設(shè)計(jì)一種企業(yè)的治理機(jī)制以保證對公司的控制權(quán)，使得公司的經(jīng)營理念和文化得以傳承。
2. 阿里巴巴的合伙人制度
阿里巴巴推出的湖畔合伙人共 27 人，分別為公司的創(chuàng)始人、與公司一起成長的管理人員以及外部引進(jìn)的專業(yè)管理人才。阿里巴巴合伙人最大的權(quán)利是擁有提名簡單多數(shù)(50% 以上)董事會成員候選人的專有權(quán)，在任何時(shí)間，不論因任何原因，當(dāng)董事會成員人數(shù)少于阿里巴巴合伙人所提名的簡單多數(shù)，阿里巴巴合伙人有權(quán)指定不足的董事會成員，以保證董事會成員中簡單多數(shù)是由合伙人提名。阿里巴巴的合伙人不同于股東，其持有公司股份，在退出時(shí)將不再擁有合伙人身份但可以保留公司股份。同時(shí)，阿里巴巴的合伙人也不同于法律意義上的合伙人，不需要承擔(dān)無限連帶責(zé)任。這只是一種公司治理結(jié)構(gòu)，是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)掌控公司的一種方式。
3. 這種合伙人制度的特點(diǎn)
(1)這是一種公司治理機(jī)制，以便創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)掌控公司。阿里巴巴的合伙人通過董事提名權(quán)控制了公司半數(shù)以上的董事，以此間接得到公司的控制權(quán)，而不是擁有公司的直接管理權(quán)。其主旨是通過制度安排，以掌握公司控制權(quán)為手段保證核心創(chuàng)始人和管理層的權(quán)益并傳承他們所代表的企業(yè)文化。
(2)這是一個(gè)半開放的機(jī)制，合伙人可以進(jìn)入和退出。阿里巴巴的合伙人并沒有人數(shù)限制，在滿足一定的條件下，超過 75% 的合伙人投票同意其加入即可，這樣保證了堅(jiān)持公司經(jīng)營理念，對公司當(dāng)前及未來發(fā)展有貢獻(xiàn)的人吸納到合伙人團(tuán)隊(duì)中，使得公司理念可以傳承。同樣現(xiàn)有的合伙人在一定條件下會退出合伙人關(guān)系，通過新陳代謝，使得現(xiàn)有的合伙人有壓力，持續(xù)對公司做出貢獻(xiàn)。這就保證了整個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)的開放性及相對穩(wěn)定性。
（3）擁有獎(jiǎng)金分配權(quán)。阿里巴巴合伙人的獎(jiǎng)金分配是在稅前以管理費(fèi)用形式處理，而不同于股東的分紅從稅后利潤予以分配�，F(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展，需要資本的支持。但是大量資本的引進(jìn)，必然導(dǎo)致創(chuàng)始管理團(tuán)隊(duì)股權(quán)的減少，對公司控制權(quán)的削弱。這樣的合伙人模式可以作為管理團(tuán)隊(duì)管理
手段，在一定程度上使得公司從“資合”走向“人合”，把公司發(fā)展需要的物質(zhì)資本與人力資本結(jié)合起來。并且使得公司的走向不再只取決于資本，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對公司的控制權(quán)，以保障公司文化的傳承以及避免資本追逐短期利益的行為。這類企業(yè)的合伙人制度是一種公司治理機(jī)制，而不是
法律意義上的合伙人制度。
（三）以激勵(lì)員工，激發(fā)一線活力為目的的合伙人模式
采用這種合伙人模式的企業(yè)多余處于高速發(fā)展期間需要大量引進(jìn)人才或者處于轉(zhuǎn)型期需要留住人才的傳統(tǒng)企業(yè)。
1. 這些企業(yè)的特點(diǎn)及面臨的問題
這些企業(yè)都是在傳統(tǒng)行業(yè)中，并且都是“求變”的企業(yè)，不管是主動求變還是被動的求變。希望通過某種機(jī)制來提高員工的參與度，激活一線活力，提高效率。因?yàn)榉康禺a(chǎn)行業(yè)白銀時(shí)代，行業(yè)整體利潤率下降，人才流失日益嚴(yán)重。在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)上，需要管理上的精細(xì)化和制度創(chuàng)新，激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人和有效解決人才流失問題。而愛爾眼科則處于快速擴(kuò)張階段，需要大量的吸引大量的人才來與公司一同發(fā)展。同時(shí)需要激發(fā)一線活力，提高運(yùn)
營效率
2. 萬科、愛爾眼科的合伙人制度
萬科 2014 年 5 月 28 日正式推出事業(yè)合伙人、項(xiàng)目跟投機(jī)制。共有 1320 位員工自愿成為公司首批事業(yè)合伙人，其中包括郁亮在內(nèi)的全部 8 名董事、監(jiān)事、高級管理人員。萬科的事業(yè)合伙人制度除去防范門口的野蠻人的作用不說。同時(shí)萬科的項(xiàng)目跟投采用“核心員工強(qiáng)制跟投，全員項(xiàng)目跟投”的模式，要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和項(xiàng)目管理人員必須跟投，其他員工選投。在累計(jì)經(jīng)營凈現(xiàn)金流回正后分批次進(jìn)行分紅。項(xiàng)目清算的時(shí)候退出，中途不能轉(zhuǎn)售，不能退出。萬科項(xiàng)目跟投第一單深圳嘉悅山項(xiàng)目稅前回報(bào)率高達(dá) 72.4%。由于項(xiàng)目公司管理層和項(xiàng)目管理人員，是項(xiàng)目的直接
經(jīng)營者，這一項(xiàng)目跟投制度使其成為公司的老板，項(xiàng)目就成了自己的事業(yè)。因?yàn)楝F(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制并不能培養(yǎng)員工的主人翁精神，項(xiàng)目跟投制度把項(xiàng)目直接經(jīng)營者與公司利益捆綁一起，成為事業(yè)共同體，風(fēng)險(xiǎn)、收益共擔(dān)，同時(shí)激發(fā)組織效率與活力。項(xiàng)目跟投制度是一個(gè)半開放的機(jī)制，首先強(qiáng)制管理層跟投進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，使其利益與公司利益捆綁，風(fēng)險(xiǎn)收益共擔(dān)。另外可以讓其他員工選投，給機(jī)會別的員工參與，使得認(rèn)同一個(gè)事業(yè)的員工都參與進(jìn)來，打造事業(yè)共同體。實(shí)質(zhì)上是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的一個(gè)變種，使得員工變成了一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的老板，綁定了員工與公司一同成長，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)利益共享。
愛爾眼科的“合伙人”制度是指以公司下屬子公司作為合伙企業(yè)的普通合伙人，負(fù)責(zé)合伙企業(yè)的投資運(yùn)作和日常管理。核心人才作為有限合伙人出資到合伙企業(yè)，享有合伙協(xié)議及章程規(guī)定的權(quán)利，履行相應(yīng)的義務(wù)。成立有限合伙企業(yè)，與公司一同出資新建醫(yī)院，在新醫(yī)院達(dá)到一定盈利水平后，公司依照相關(guān)證券法律、法規(guī)，通過發(fā)行股份、支付現(xiàn)金或兩者相結(jié)合等方式，以公允價(jià)格收購合伙人持有醫(yī)院股權(quán)。這一模式對于公司來說，二三級城市建立連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)時(shí)主要采取的是復(fù)制成功樣本的模式， 即以內(nèi)部成功案例為模版， 增設(shè)新網(wǎng)點(diǎn)，在節(jié)約資源的同時(shí)亦可快速實(shí)現(xiàn)盈利。同時(shí)以較低的成本吸引大量優(yōu)秀人才。而對于其中的骨干人才來說，作為醫(yī)院的合伙人，其實(shí)就是醫(yī)院的所有者，其利益與醫(yī)院的利益是一致的，能在更大的程度上激發(fā)骨干人才的活力。同時(shí)這是一個(gè)開放的機(jī)制，有能力、認(rèn)同公司事業(yè)的員工都可以變成醫(yī)院的合伙人，可以在公司提供的平臺下創(chuàng)業(yè)發(fā)展。
其實(shí)質(zhì)是公司提供平臺，吸引人才參與，打造一個(gè)事業(yè)共同體，在這個(gè)里面資源共享，高效激勵(lì)。愛爾眼科近年來利用合伙人機(jī)制，不斷復(fù)制，快速擴(kuò)張。
3. 這種合伙人制度的特點(diǎn)
（1）員工參與度高，強(qiáng)調(diào)員工的參與感和管理層對企業(yè)的控制權(quán)。萬科的事業(yè)合伙人有 1320，項(xiàng)目跟投的參與度更高。身份從原來的“打工者”，變成了“合伙人”。項(xiàng)目跟投這個(gè)制度，可以激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人分享收益、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)激勵(lì)核心一線人才參與項(xiàng)目跟投，激勵(lì)大家共同把企業(yè)做好。
（2）開放的機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，激勵(lì)骨干員工。愛爾眼科在新醫(yī)院達(dá)到一定盈利水平后，公司依照相關(guān)證券法律、法規(guī)，通過發(fā)行股份、支付現(xiàn)金或兩者相結(jié)合等方式，以公允價(jià)格收購合伙人持有醫(yī)院股權(quán)。只要企業(yè)獲得超額收益，合伙人也能得到較高的匯報(bào)。
無論是投資、咨詢這些人力資本型企業(yè)，阿里巴巴這樣的新興互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)巨頭，還是萬科這樣的傳統(tǒng)地產(chǎn)企業(yè)龍頭，亦或是像愛爾眼科這樣處于高速擴(kuò)張階段的企業(yè)。他們的的合伙人制度都是開放、動態(tài)的，都有合伙人的選撥、退出機(jī)制。并且合伙人不同于股東，只有在對公司有持續(xù)貢獻(xiàn)的時(shí)候才能享受到合伙人制度帶來的權(quán)利與地位的激勵(lì)。
