不同的經(jīng)濟(jì)宏觀政策背景下的集團(tuán)管控模式也會(huì)有所不同。如國家是銀根緊縮政策，集團(tuán)管控則應(yīng)該采取操作型管控模式，避免戰(zhàn)略失控。
許多行業(yè)經(jīng)過了幾輪洗牌后，集中化程度提高了，如家電、房地產(chǎn)、啤酒、飲料、地板、涂料等行業(yè)開始朝著規(guī)模化、集團(tuán)化、跨地區(qū)化、網(wǎng)絡(luò)化、國際化方向發(fā)展，大型巨頭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。因此，集團(tuán)管控模式的研究與探索就成了企業(yè)界與理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。
集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，有三種典型的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型。通過對(duì)許多大型企業(yè)集團(tuán)管控模式的分析，可以總結(jié)出集團(tuán)管控模式成功的八大關(guān)鍵因素。
第一，要與國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策相適應(yīng)
不同的經(jīng)濟(jì)宏觀政策背景下的集團(tuán)管控模式也會(huì)有所不同。如國家是銀根緊縮政策，集團(tuán)管控則應(yīng)該采取操作型管控模式，避免戰(zhàn)略失控。
第二，要與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配
集團(tuán)的管控模式是基于集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定的。如實(shí)行多元化戰(zhàn)略，就可采取投資型管控模式;實(shí)行集中化戰(zhàn)略，就可以采取戰(zhàn)略型管控或者操作型管控模式。
萬科在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的時(shí)候采取的管控模式是操作型的管控模式，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的控制力度比較大。
萬科實(shí)施集中化、專業(yè)化戰(zhàn)略后，采取的是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，就是在集團(tuán)總裁與各事業(yè)部間增加一個(gè)管理層次即職能部門，這種混合結(jié)構(gòu)既有靈活的事業(yè)部制，又有企業(yè)發(fā)展所必需的監(jiān)督與協(xié)調(diào)部門。
由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總裁直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，難以實(shí)行有效管理。在事業(yè)部上增設(shè)職能機(jī)構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)募瘷?quán)。總部職能部門對(duì)有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)、利用、調(diào)動(dòng)有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部的力量與資源，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓、品牌傳播、市場(chǎng)推廣、政策制定以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部功能重復(fù)設(shè)置、資源重復(fù)消耗所造成的浪費(fèi)和低效率現(xiàn)象，讓集團(tuán)內(nèi)外部資源最大化。
萬科的集團(tuán)管控模式是與萬科的集中化、低成本的戰(zhàn)略選擇與獨(dú)特的商業(yè)模式分不開的。萬科的商業(yè)模式就是“將房地產(chǎn)工業(yè)化和流程化”，核心是要顛覆整個(gè)中國房地產(chǎn)界長(zhǎng)期以來粗放式的發(fā)展模式。萬科希望像制造業(yè)在流水線上生產(chǎn)冰箱、電視機(jī)一樣建房子，因?yàn)楣S化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略是從多元化轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司，建造標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術(shù)含量、制定標(biāo)準(zhǔn)形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，引導(dǎo)行業(yè)的發(fā)展方向。
萬科的企業(yè)戰(zhàn)略和管控模式的有機(jī)組合形成了萬科的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是戰(zhàn)略本身，也不是管控模式本身。如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒有管控模式的支撐，就沒有優(yōu)劣之分，也談不上執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略，就更不用說競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。
第三，要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)
不同的行業(yè)會(huì)有不同的管控模式。處于連鎖行業(yè)的企業(yè)則可以采取財(cái)務(wù)管控模式，處于產(chǎn)業(yè)集中度低的行業(yè)的企業(yè)可以采取操作型管控模式。
中石化集團(tuán)在全集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施的集中管理組織結(jié)構(gòu)，使中石化能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方來優(yōu)化資產(chǎn)和資源的使用。通過有效的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，可以使多個(gè)部門的管理人員把精力集中在競(jìng)爭(zhēng)條件和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)方面具有特色的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，可以使集團(tuán)總部職能中心給全集團(tuán)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并使集團(tuán)的政策和控制制度得到貫徹執(zhí)行。董事會(huì)將擁有對(duì)預(yù)算、投資分配、經(jīng)營目標(biāo)和選擇高層管理的關(guān)鍵成員等的最終決策權(quán);執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)向董事會(huì)提交建議和執(zhí)行董事會(huì)下達(dá)的有關(guān)策略和經(jīng)營的指示，在符合董事會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)的公司政策的條件下，事業(yè)部管理層將擁有對(duì)本事業(yè)部運(yùn)營和業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理的決策權(quán)，有關(guān)公司政策性問題將由總部職能中心或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行。這一管控模式是符合石化行業(yè)特點(diǎn)的。
第四，要與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)
企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，應(yīng)該采取不同的管控模式。從企業(yè)發(fā)展階段方面看，企業(yè)已度過創(chuàng)業(yè)期，開始步入高速成長(zhǎng)期，或者稱之為二次創(chuàng)業(yè)期，應(yīng)采取戰(zhàn)略型管控。
新奧置業(yè)集團(tuán)過去的管控模式屬于典型的操作型，注重對(duì)成員企業(yè)的行政管理、指標(biāo)考核，但隨著業(yè)務(wù)向外地的拓展，市場(chǎng)管控難度加大，市場(chǎng)的應(yīng)變能力減弱，難免出現(xiàn)越級(jí)指揮，甚至指揮失靈。新奧置業(yè)集團(tuán)及時(shí)調(diào)整成母子公司制的戰(zhàn)略管控模式。
第五，要與企業(yè)的商業(yè)模式特征匹配
不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了采取不同的管理模式。從商業(yè)模式方面看，由原來的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，開始過渡到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營并存，專門成立戰(zhàn)略投資中心，進(jìn)行相關(guān)資本運(yùn)營，并謀劃未來的上市工作，應(yīng)采取戰(zhàn)略型管控。像基于同類產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上基于地域而分散進(jìn)行的集團(tuán)，應(yīng)采取操作型管控模式。
第六，要與產(chǎn)權(quán)關(guān)系相匹配
下屬各個(gè)子公司控股程度各不相同，有全資、有控股、也有參股，應(yīng)針對(duì)不同子公司的參股程度采用不同的管控模式。
第七，要與企業(yè)文化相適應(yīng)
如果集團(tuán)屬高度集權(quán)型的企業(yè)文化，老板一個(gè)人說了算，所有的中高層人員都無實(shí)質(zhì)性職權(quán)，同時(shí)也不用承擔(dān)責(zé)任，從而可采取操作型管控模式;如果說是寬松的企業(yè)文化，應(yīng)該采取投資型管控模式。從管理層素質(zhì)方面看，如果各級(jí)管理者，基本都是業(yè)務(wù)、技術(shù)出身，而且相關(guān)的管理培訓(xùn)較少，相對(duì)于集團(tuán)化管理的素質(zhì)要求還有一定差距，應(yīng)采取操作性管控模式。
第八，要與企業(yè)信息化水平相適應(yīng)
企業(yè)信息化程度高，可以采取操作管控模式或者是戰(zhàn)略管控模式，如果集團(tuán)整體的信息化程度低，應(yīng)采取戰(zhàn)略型管控模式或者財(cái)務(wù)型管控模式。
