在了解集團(tuán)管控之前我們首先澄清什么是集團(tuán)公司，并分析兩個(gè)概念，何謂管理?何謂管控?
集團(tuán)公司是為了一定的目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，通常情況下以“資本”“控資方”為主要聯(lián)結(jié)紐帶，集團(tuán)公司必須要有一個(gè)母公司為主體，旗下眾多子公司，有時(shí)候企業(yè)集團(tuán)性企業(yè)每個(gè)子公司的業(yè)務(wù)都千差萬(wàn)別，從生產(chǎn)冰箱到金融投資都有可能。但是身為集團(tuán)型企業(yè)，會(huì)有整個(gè)集團(tuán)企業(yè)章程，百度詞條里也說(shuō)了，集團(tuán)公司由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營(yíng)著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。簡(jiǎn)單的說(shuō)就是相當(dāng)?shù)摹凹易妪嫶蟆薄６覙O有可能盤根錯(cuò)節(jié)，爸爸公司、兒子公司、爺爺公司、孫子公司相互控股，但管理又相對(duì)獨(dú)立，產(chǎn)品與資產(chǎn)管理均是相互獨(dú)立。
《公司法》中并沒有“集團(tuán)”一說(shuō)，只有有限責(zé)任公司和股份有限公司的提法。但是在現(xiàn)實(shí)中，我們常�？吹侥衬臣瘓F(tuán)公司的名頭，其實(shí)這不過(guò)是多個(gè)公司在業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司(或企業(yè))聯(lián)盟罷了。另外有的公司進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在多個(gè)領(lǐng)域均成立了相應(yīng)的子公司，這樣，母子公司之間也會(huì)因?yàn)檫@種“血緣”關(guān)系組成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，頗類似于軍隊(duì)當(dāng)中的集團(tuán)軍。這些就是我們常說(shuō)的集團(tuán)公司的由來(lái)。因此集團(tuán)公司可以下定義是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團(tuán)章程、契約或協(xié)議為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體
因此，集團(tuán)型企業(yè)的管理有一些獨(dú)有特征：
法律特征：
1、集團(tuán)母公司與子公司的基本關(guān)系是股東與公司的關(guān)系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨(dú)立的公司法人。
2、母子公司在持股和特別義務(wù)上有法律規(guī)定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自獨(dú)立負(fù)債，不存在企業(yè)集團(tuán)的共同債務(wù)。在特殊情況下，母公司才對(duì)子公司的債務(wù)負(fù)責(zé)(如母公司承諾了擔(dān)保)。
2、會(huì)計(jì)制度：(1)母公司必須制作集團(tuán)結(jié)算報(bào)告，必須制備集團(tuán)合并會(huì)計(jì)報(bào)表;(2)合并會(huì)計(jì)報(bào)表僅是用于股東、公眾和政府對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況的了解和掌握;(3)納稅和核算均以集團(tuán)內(nèi)各獨(dú)立法人為單位。
3、管理關(guān)系
在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司母公司實(shí)行統(tǒng)一管理。它有權(quán)以集團(tuán)名義行使集團(tuán)所擁有的權(quán)力，但同時(shí)也承擔(dān)集團(tuán)所負(fù)有的義務(wù)。一般來(lái)講，在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)由集團(tuán)成員自行協(xié)商依集團(tuán)章程而定。集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)往往與集團(tuán)公司的管理機(jī)構(gòu)是合二為一的(也可以稱作合署辦公)。因此，集團(tuán)公司不僅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顧整個(gè)集團(tuán)的利益，即集團(tuán)成員的利益。其中，由于母子公司關(guān)系的特殊性，子公司有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但受母公司控制。
母公司對(duì)子公司：
(1)制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)期規(guī)劃;
(2)生產(chǎn)能力的擴(kuò)大或開拓新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域;
(3)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和兼并其他公司;
(4)子公司董事長(zhǎng)和董事的選派。
需要注意的是，集團(tuán)公司(也就是母公司)與子公司以外的集團(tuán)成員企業(yè)的關(guān)系，特別是如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理是沒有統(tǒng)一規(guī)定的，可以自己根據(jù)公司章程缺點(diǎn)。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨(dú)立、有限的民事責(zé)任能力。從法律上看，母公司即集團(tuán)公司本身，它又包括若干子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)。其中，子公司是指母公司掌握絕對(duì)控股地位(一般持股50%以上)的下屬企業(yè);關(guān)聯(lián)企業(yè)則指母公司只擁有一般持股關(guān)系的參股企業(yè)，以及有各種固定性合作關(guān)系的企業(yè)�？傊�，母公司只能有一個(gè)，而子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)可以有多個(gè)。
接下來(lái)我們談?wù)労沃^管理?何謂管控?
“管理”一詞在“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父”亨利·法約爾看來(lái)，就是企業(yè)的管理者通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等一系列的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織資源最優(yōu)配置和運(yùn)作效率提升。而“管控”一詞更強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)企業(yè)進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的控制過(guò)程，不難看出其實(shí)“管理”一詞就已包含了“管控”的含義，也可以說(shuō)“管控”屬于“管理”。
為什么還要搞出一個(gè)“管控”來(lái)?因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了“分化”，所以才會(huì)形成“管控”，沒有“分化”也就談不上“管控”。這種“分化”體現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)中出現(xiàn)了相對(duì)獨(dú)立的成員單位——子公司(事業(yè)部)，這里的關(guān)鍵詞是“相對(duì)獨(dú)立”，導(dǎo)致職能單元與相對(duì)獨(dú)立的成員單位之間，以及這些相對(duì)獨(dú)立的成員單位相互之間的關(guān)系開始變得曖昧，例如“母子矛盾”“子子矛盾”，如何處理這些矛盾，就誕生了“管控”這一理念。這一理念屬于中國(guó)企業(yè)特色，西方管理學(xué)中沒有這個(gè)專有名詞，當(dāng)企業(yè)從單體發(fā)展成為集團(tuán)時(shí)，子公司(事業(yè)部)出現(xiàn)，并且隨著規(guī)模擴(kuò)張，不斷增多，中國(guó)傳統(tǒng)集權(quán)文化的慣性讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們開始對(duì)“分化”產(chǎn)生了憂慮，當(dāng)憂慮越來(lái)越大時(shí)，“管控”就會(huì)變得越來(lái)越重要。
無(wú)論集團(tuán)管理還是集團(tuán)管控，都是處理成員單位之間的關(guān)系，目的是為了提升集團(tuán)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化，任何成員單位的單獨(dú)表現(xiàn)都不是集團(tuán)管控的最終目標(biāo)。
集團(tuán)管控模式
集團(tuán)管控類型劃分流傳最為廣泛的是“集團(tuán)管控三分法”理論。所謂“三分法”其雛形是上世紀(jì)八十年代戰(zhàn)略管理大師古爾德等人提出的，當(dāng)時(shí)他們?cè)谄浜现摹稇?zhàn)略與風(fēng)格》(1987年版)等專著就指出了企業(yè)集團(tuán)的三種管控文化偏好，經(jīng)過(guò)多次演變成“集團(tuán)管控三分法”基礎(chǔ)理論即財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略型，運(yùn)營(yíng)控制型(操作型)(也有人提出四分法，但基本內(nèi)容與三分法類似)。
1、財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。
2、戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。
3、運(yùn)營(yíng)管理型是指通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。
這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
這三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團(tuán)除了對(duì)鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取經(jīng)營(yíng)管控型模式外，集團(tuán)總部對(duì)金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團(tuán)“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。再如，國(guó)家開發(fā)投資公司對(duì)所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用，例如對(duì)電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還有財(cái)務(wù)管控模式的應(yīng)用，例如對(duì)汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)，伴隨著國(guó)家開發(fā)投資公司由混合型企業(yè)集團(tuán)向資本型集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，集團(tuán)未來(lái)將主要采取財(cái)務(wù)管控模式。這說(shuō)明，企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
