《管理的新模式》初版于1961年，系利克特(倫西斯·利克特（RensisLikert），美國現代行為科學家，支持關系理論的創(chuàng)始人)的代表作。
20世紀50年代，美國的企業(yè)在國內外市場的占有率面臨著被擠壓的危險，美國企業(yè)的唯一對策便是提高生產率。實踐證明，那些效率較高的美國企業(yè)有賴于推廣應用“社會組織”的管理方式。另一方面，美國人看重個性，普遍希望自主處理問題，越來越不愿接受來自外界的壓力和上司的監(jiān)視。
在此背景下，從1947年開始，利克特領導密歇根大學社會研究所運用取樣原理、統計分析、面談技術、數學模擬等定性和定量方法，對管理活動中有關人的復雜問題開展了大規(guī)模研究，研究課題涉及組織結構、領導原理和方法等；研究范圍包括不同的行業(yè)，目的是考察、衡量、測評不同組織的領導方式與領導風格，并將管理狀況好的組織與管理狀況壞的組織進行比較，通過理論的實際應用，檢驗研究所獲得的結論，這項工作被稱為“密歇根研究”。
研究結果表明，如何領導和管理人是管理中的核心問題，而采取怎樣的領導方式，在很大程度上可以決定領導水平的高低。利克特據此完成了本書。
本書共15章，介紹了美國效率較高的企業(yè)的管理方式，分析了為什么這種新的管理系統尚未得到更多認可，并在系統地總結和綜合高效經理人員經營管理原則和實踐的基礎上，提出了新型管理系統，重點闡述了“支持關系”理論。
◎高效企業(yè)的新管理方式
利克特首先指出，管理的根本任務，是將獨立的個人組織起來，實現預定的集體目標。但是，這項工作非常艱難。
從1947年起開始的“密歇根研究”結果顯示，管理的核心問題是如何領導和管理人。那些效率不高、成績不好的企業(yè)，往往采取傳統的領導方法，一切從完成工作任務出發(fā)，認為領導和管理的職責就只是劃分崗位責任，制定工作規(guī)程，雇用培訓人員，進行監(jiān)督考核，并在可能條件下用物質刺激的方法來提高生產率。但這種方法強調的是工作的技術方面，最終導致生產效率低下，大批員工曠工或跳槽，而生產的產品質量極差，生產成本卻不斷上升。
與之相反，也有一批管理得好的企業(yè)，它們采取的是以員工為中心的領導方法，企業(yè)領導、管理者重視工作中的人際關系和職工的情緒和態(tài)度，只進行適當的監(jiān)督，不過分監(jiān)督下級，結果整個組織形成了很強的凝聚力，職工士氣高漲，隊伍穩(wěn)定，生產效率自然也上去了。
調查還表明，在成績出眾的企業(yè)、組織或群體里，不論是白領職工還是藍領工人，都希望企業(yè)領導經常與員工集體討論問題，真心傾聽他們的意見和建議，甚至實行集體決策�？傊髽I(yè)領導要視員工為有人格尊嚴的獨立個人，而不只是視之為完成任務的工具；遇事時首先要考慮員工，或者既考慮員工又考慮公司，不能只考慮公司的經營利益。作為群體成員的員工，受到尊重便會心情舒暢，即使無人監(jiān)督也能干好工作，甚至比有人監(jiān)督時干得更好。
另外，高效企業(yè)的信息交流溝通總是很順暢的。交流溝通是一個組織順利運轉的基本條件，也是管理的一個重要課題。
◎新管理方式為何難推廣
20世紀50年代以來，美國工業(yè)界花了很大力量培訓各級經理與人打交道和處理人際關系問題的能力，但收效不大。實際研究表明，管理過程極為復雜，有些領導方式在一定場合非常有效，但在其他場合則未必有效。
1955年，懷特引述多爾頓的一項研究結果說明，在同樣領導方式之下，工人們對計件工資制的態(tài)度卻有天壤之別。利克特認為，這是因為領導方式和領導行為的效果不僅取決于領導行為本身，還與被領導者的工作性質、生活經歷、價值觀念、人際關系以及他們對領導者的主觀印象等相關。主要包括5個方面的因素：
1.領導者對自己行為方式的看法和說法，與下屬心目中感覺到或實際看到的領導者的行為方式可能根本不同。
2.即使下屬確實看到并體驗到領導者有意采取的行為方式，不同的人仍然可能做出不同的反應，因為下屬信奉的價值準則不同，期望不同，性格不同，經歷和背景不同，又受到不同社會因素的影響。
3.工作環(huán)境不同，工作性質和行業(yè)傳統以及本組織傳統不同，也會影響下屬對領導者的行為做出不同反應。
4.領導者的個性和人格也是重要的因素。一般來說，下屬都希望領導者的行為與他自己的個性一致。有些領導者學別人的樣子行事，但行為方式與他本來的性格相去甚遠，大家覺得他是在演戲，自然就會引起下屬的懷疑和不信任。
5.在事關大家切身利益的問題上，下屬希望領導者有能力影響更高層領導者的決策。所以，領導者在上層的影響力和地位，也會影響到下屬對其行為方式做出的反應。
領導方式的多樣性和隨機性，使有些人認為根本不存在什么能夠取得最佳效果的領導原理和方法。這一觀點既正確又錯誤。正確的一面是它強調不可能找到簡單劃一、適應各種情況的具體領導方法；錯誤的一面是它否認存在一般原則。具體的領導方法不可能到處適用，但有普遍意義的一般領導原則還是存在的。
◎需要一種新的管理理論
利克特認為，以美國高效經理人員的實踐為基礎，已經可以構造一種新型的組織和管理理論。只不過這種新的管理理論剛剛開始形成，許多細節(jié)還需要不斷修改、完善，目前重要的是先把它的基本原則確定下來。
通過調查研究表明，出色的經理人員管理的組織通常具有下述特征：
1.各成員對待工作，對待組織的目標，對待上級經理，都采取積極和合作的態(tài)度，因此他們與組織融為一體。
2.領導者采用各種辦法調動員工的積極性，首要的是讓他們認識到自我的重要性和價值，同時也要讓他們有安全感。當然，物質刺激也是必不可少的手段。
3.整個組織存在一個緊密而有效的社會系統，系統內充滿協作、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通，運轉靈活。
4.對工作集體成績進行的考核，主要是用于自我導向，不是單純用作實行監(jiān)督、控制的工具。
同時，這些出眾的經理人員也不拒絕經典管理理論的各種原則和方法，但他們不像那些成績平庸的管理人員只是把傳統的管理方法當作運用權力實施控制的手段，因為他們知道，權力型、命令式的管理會引起職工反感，不能持久有效。于是，他們努力讓職工形成正確和積極的態(tài)度，然后把各種經典的傳統的管理方法融入其中，從而更充分地發(fā)揮這些管理方法、技術和工具的作用。
高效經理人員創(chuàng)造的新型管理模式最核心的特征是：將組織轉變成高度協調、高度激勵和合作的社會系統。為了做到這一點，他們最重要的信念是：領導者應該把下屬當作有血有肉、有獨立人格的人，而不只是完成任務的工具。
◎新理論：支持關系理論
于是，利克特推出了他的著名理論——支持關系理論。他認為，組織成員對組織和管理者是否給予支持，主要受兩種因素影響。
第一個因素：如果下屬的親身經歷和實踐經驗使他們感覺到上級是支持和重視他們的，就可能對領導做出積極的反應。反之，就會持消極態(tài)度。
第二個因素：下屬如何做出反應，在很大程度上并非根據客觀事實，而是根據他們主觀上感覺到的“事實”，并受他們自身的背景、文化、經歷、期望等因素的影響。因此，領導者的行為方式必須適應具體環(huán)境的要求，讓下屬從自己的經歷中體會到領導者與他們之間的關系是支持性、建設性的。
上述兩點似乎具有普遍性，構成了新型管理原理的基礎。尤其是關于“支持關系”的論點，可以說是新理論的核心，也是應用于實踐中的指導原則。
具體來說，支持關系理論主要有以下內容：領導及其他類型的組織工作，必須最大限度地保證組織的每個成員都能夠按照自己的背景、價值準則和期望所形成的視角，從自己的親身經歷和體驗中確認組織與其成員之間的關系是支持性的，組織里的每個人都受到重視，都有自己的價值。如果在組織中形成了這種“支持關系”，員工的態(tài)度就會很積極，各項激勵措施就會充分發(fā)揮作用，組織內就會充滿協作精神，工作效率當然很高。
所謂“支持”，是指員工置身于組織的環(huán)境中，通過工作交往，親自感受和體驗領導者及各方面的支持和重視，從而認識到自己的價值。這樣的環(huán)境就是“支持性”的，這時的領導者和同事也就是“支持性”的。
由于這一理論本身的固有特點，應用時，必須注意員工的真實感受和主觀體驗，所以，領導者必須了解從員工的眼里看到的是什么。
◎新理論下的新組織
如上所述，支持關系理論的核心，是每個人都希望自己對于組織具有某種價值。由此可以推論：最有效地發(fā)揮人的潛力的管理方式，是把所有成員都組織到一個或多個內聚力強、成績出色、有效運轉和互相協作的工作集體里，而不是實行“一對一”的單兵教練、單線聯系式領導。
在以支持關系理論為核心的新型組織里，其成員并不只是作為單個職工發(fā)揮作用，而是作為高效工作集體的一員發(fā)揮作用。領導者應當努力在組織內建立起這樣的集體，并通過所謂“雙重身份成員”把各個工作集體聯結起來，形成組織的有機整體。“雙重身份成員”指的是某一工作集體的領導者，同時充當高一級工作集體的成員或下屬。
新型管理組織的特點主要表現在五個方面。第一，實行集體決策，不僅使每個成員有機會貢獻自己的專業(yè)知識和專長，而且可以使決策者們互相取長補短，在素質、性格、智力、年齡等方面形成更合理的結構。第二，集體的每個成員都逐漸習慣于從最高領導者的角度考慮問題，從而增強把握全局的能力。第三，集體內信息的交流溝通變得暢通、充分，因為不可能也不必要在決策集體的其他成員面前隱瞞封鎖信息，背后單獨同某一個最高領導人去秘密溝通；同時，提供信息亦無需顧忌最高領導者一人的好惡。第四，由于集體共同制定決策，自然會同心協力去實行。第五，在這樣的集體里，如果其成員暫時出缺，別人可以頂替；成員之間不至于搞得壁壘森嚴，劃地而治，各不相干，這樣不但能節(jié)省人員配備，也有助于防止為勢力范圍而爭斗。
上述新型組織，不僅適用于企業(yè)高層，也適用于中層和基層。但從企業(yè)全局來看，這些分布在各個層次的工作集體必須相互連接，形成整體。
