◎管理方格的建立
布萊克和穆頓認(rèn)為，任何一個組織都有三項(xiàng)普遍特性：目的、人、權(quán)力。這三項(xiàng)普遍特性互相緊密地結(jié)合在一起，形成各種領(lǐng)導(dǎo)方式。這些領(lǐng)導(dǎo)方式具體表現(xiàn)為管理者對人的關(guān)心程度和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。
具體來說，“對生產(chǎn)的關(guān)心”，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際關(guān)心的程度，由低到高劃分為9個檔次，1代表最低、9代表最高。同樣，“對人的關(guān)心”，則根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際關(guān)心的程度，由低到高劃分為9個檔次，1代表最低、9代表最高。
然后，以“對生產(chǎn)的關(guān)心”為橫坐標(biāo)，由左向右排列為1、2、3……9，以“對人的關(guān)心”為縱坐標(biāo)，由下到上排列為1、2、3……9，就可以形成一個9×9的矩陣，這個矩陣共有81個方格，這就是我們要說的“管理方格”。
顯然，每個方格都有一個獨(dú)一無二的坐標(biāo)，每個方格代表的就是一種管理方式。比如：“9，1”型管理，位于右下角，表示“對生產(chǎn)的關(guān)心”最大，而“對人的關(guān)心”最小，即最關(guān)心生產(chǎn)、最不關(guān)心職工。具體來說，表示管理者依靠行使職權(quán)來使人們服從他，集中精力于取得最大的生產(chǎn)量。
“1，9”型管理位于左上角，表示管理者最不關(guān)心生產(chǎn)、最關(guān)心人，把增進(jìn)與同事和下屬的良好感情放在首位。
“1，1”型管理位于左下角，表示管理者對生產(chǎn)和人都極不關(guān)心。
“5，5”型管理位于中心，表示管理者喜歡中間道路，傾向于維持現(xiàn)狀。
“9，9”型管理位于右上角，表示管理者對生產(chǎn)和人都非常關(guān)心。
有了上面的管理方格，管理者就可以對自己的管理方式進(jìn)行評價，以便更客觀地了解自己和他人。
“9，1”：任務(wù)型
這類管理者總是希望強(qiáng)有力地控制下屬，力圖證明自己在各方面都很精通，不為任何人和事物所屈服�？梢�，他們把意志力放在首要地位，從而確保自己做出的決定不可動搖。
這類管理者這樣看待自己的責(zé)任：計(jì)劃方面，通過生產(chǎn)定額來制定計(jì)劃，并用詳細(xì)規(guī)劃去完成它；組織方面，指定和指示下屬做什么，怎么做，什么時候做，同誰一起做；指揮方面，頻繁地了解正在進(jìn)行著的工作，以保證下屬能按指示辦事；控制方面，堅(jiān)持按規(guī)定的進(jìn)度完成任務(wù)，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就要批評和追究責(zé)任，強(qiáng)制實(shí)行改正行動；在人事安排上，重用工作能力強(qiáng)的人。
顯然，這類管理者會引起人們的不滿。盡管如此，他們依然認(rèn)為，這樣做是合理的，哪怕是得罪人。對這樣的管理者，下屬的反應(yīng)是多種多樣的，有的人感到很自然，但多數(shù)人感到了壓力，并以消極抵制、回?fù)舻确绞奖憩F(xiàn)出來。
“1，9”：鄉(xiāng)村俱樂部型
這類管理者認(rèn)為下屬的態(tài)度和感情是最為重要的，當(dāng)上下級關(guān)系表現(xiàn)為可接受時，他們在感情上會感到有保障。由于期望獲得下屬的愛戴，這類管理者對下屬的每個想法都很在意，他們希望在下屬的心目中被認(rèn)為是關(guān)心下屬的、善意的，以及對下屬的愿望和欲望是優(yōu)先考慮的。
這類管理者這樣看待自己的責(zé)任：計(jì)劃方面，提出任務(wù)并委婉地表示相信下屬知道該怎么做并一定能做好；組織方面，下屬知道怎么辦和如何協(xié)調(diào)，如果下屬需要指點(diǎn)迷津，他們樂于提供幫助；指導(dǎo)方面，經(jīng)常約請和鼓勵下屬來串門，任何事情都可以向他們咨詢；控制方面，既然下屬愿意盡自己的力量，就沒有必要去檢查事情弄得怎么樣，而是把工作重點(diǎn)放在如何為下屬的每次成功表示祝賀；人事方面，設(shè)法保證下屬能從事他們最想做的工作。
這類管理者也會引來下屬的各種反應(yīng)。有人會感到安全，認(rèn)為在一個溫暖及友好的環(huán)境中有保障；有人則感到窒息，認(rèn)為這里像死水一潭。
“1，1”：貧乏型
這類管理者總是想保住自己的職位和資歷，而不做有益于同事或組織的事情。他們所求不多，但所給亦甚微。有時會感到厭煩，行為上放任自流和無精打采，但只要還能維持現(xiàn)狀，就算自認(rèn)為是濫竽充數(shù)，他們也不愿做出任何調(diào)整。從消極方面看，他們的動機(jī)興許只是“抓住不放”，以免失去現(xiàn)有的地位。當(dāng)事情發(fā)生時，這類管理者也總是在場，但由于很低調(diào)，因此很少被關(guān)注，既不樹敵，也不被動，以免他們的不作為引起別人過分不滿。
這類管理者這樣看待自己的責(zé)任：計(jì)劃方面，提出廣泛的任務(wù)，盡可能不對目標(biāo)或進(jìn)度作硬性規(guī)定；組織方面，過于信任下屬，認(rèn)為即便自己不管，下屬也能完成好任務(wù)；指導(dǎo)方面，主要是上傳下達(dá)，而且盡量把消息傳達(dá)得簡單直接；控制方面，對出現(xiàn)的問題，喜歡逐個慢慢解決，但不采取什么當(dāng)場行動，因?yàn)橄聦傧矚g這樣；人事方面，來了新人，無論是誰，自己都不能拒絕。
這類管理者避免干預(yù)他人，不是因?yàn)樗诵枰凶灾鞯臋C(jī)會，而是為了讓自己少受牽連。他們的態(tài)度是，為了不致丟掉職位，可以不擇手段。他們就像一道浮光掠影，對組織沒有留下深刻的個人痕跡，組織也不會在他心中留下什么印象。這類管理者的下屬中，有的人可能拼命干，有的人則可能不知不覺地與他們合流，也有的人可能為了逃避不可忍受的境況而離職。
“5，5”：中庸之道型
這類管理者在前進(jìn)路上總是與他人保持步調(diào)一致，而絕不出頭。他們做事的標(biāo)準(zhǔn)是“不超越別人”，因?yàn)榕隆皹尨虺鲱^鳥”。他們不是用命令或指導(dǎo)的方式促使工作的完成，而是通過激勵和溝通的方式去促使其完成。為了減少使用強(qiáng)制性命令的可能，他們采取懇求和說服的方法，使人們愿意去工作。
這類管理者在對待首創(chuàng)精神時，寧肯依賴傳統(tǒng)、過去的實(shí)踐或別人的判斷，也不敢越雷池一步，除非別人指出了新的方向或可以安全通過的道路。當(dāng)大多數(shù)想法不能解決問題而傳統(tǒng)做法又不受歡迎，或以不同方法處理問題可能會使沖突升級時，他們會以折中或縮小分歧等辦法進(jìn)行調(diào)解和妥協(xié)。
“9，9”：團(tuán)隊(duì)型
這類管理者認(rèn)為，在組織的生產(chǎn)目標(biāo)和下屬的事業(yè)目標(biāo)之間有內(nèi)在聯(lián)系，因此對僅根據(jù)自己的信念來制定決策不感興趣，他們會聽取并力求找出與其不同的意見、看法或觀念。他們感興趣的是找到最佳方法。他們是首創(chuàng)行動的發(fā)號員，同時也會堅(jiān)持到底。
這類管理者很可能有明確的信念，即使在他們改變自己的想法以響應(yīng)更周密的意見時也是這樣。當(dāng)出現(xiàn)沖突時，他們會設(shè)法分析沖突產(chǎn)生的原因，并從根子上徹底解決。他們很少發(fā)脾氣，幽默而恰到好處，即使在感到煩惱時也是如此。
這類管理者能夠敏銳地為有效成果而行動，保持連續(xù)性而又能尋找富有革新精神的解決方法，以應(yīng)對隨時可能出現(xiàn)的突發(fā)情況。人們往往這樣來描述他們：“他們既是一個有原則的人，也是一個總為下屬考慮的人”。
除了以上5種基本類型外，還可以找出另外76種管理類型，這些不同類型的管理者的特點(diǎn)，介于上述5種之間。
成為“9，9”型顯然，最好的管理方式是“9，9”型。但是，管理者要從其他一種管理類型轉(zhuǎn)變到“9，9”型來，至少需要五項(xiàng)要素：
一是學(xué)習(xí)理論。學(xué)習(xí)管理方格理論，能為每個管理人員提供認(rèn)識各種可供選擇的管理方式的框架。
二是調(diào)整價值觀。當(dāng)管理人員發(fā)現(xiàn)他們一向認(rèn)為好的管理應(yīng)該由什么構(gòu)成和從最可取到不足取的標(biāo)準(zhǔn)加以評價時，就可能建立一套最好的管理方法。
三是克服自欺心理。有些管理人員也認(rèn)可“9，9”型管理，總認(rèn)為自己完全是按照“9，9”型管理在做，而實(shí)際上相差甚遠(yuǎn)。
四是承認(rèn)差距。在認(rèn)識到自己不大可能做到“9，9”型管理時，就能看到自己所用的方式與想成為一個真正優(yōu)秀的管理人員之間的差距。
五是獲得社會支持。一個管理人員在由過去的管理習(xí)慣向“9，9”型管理轉(zhuǎn)變時，應(yīng)該有同事們積極和明確的支持。
◎管理方格的運(yùn)用
要想建立高效率、能適應(yīng)未來需求的組織，就需要一種積極、開放的心態(tài)和企業(yè)文化引入方格理論。引入方格理論，應(yīng)包含以下六個階段：
階段一：學(xué)習(xí)與實(shí)習(xí)。初始階段，組織內(nèi)每一個人都要學(xué)習(xí)方格理論，并用它來評價個人的管理風(fēng)格。
階段二：班組建設(shè)。消除陳舊的傳統(tǒng)、先例和經(jīng)驗(yàn)，建立全新的團(tuán)隊(duì)文化，樹立優(yōu)秀目標(biāo)，增強(qiáng)個人在職位行為中的客觀性。
階段三：群體關(guān)系的協(xié)調(diào)。利用系統(tǒng)性構(gòu)架來分析群體人際協(xié)調(diào)問題，解決群體間的矛盾和對抗。
階段四：設(shè)計(jì)理想的戰(zhàn)略組織模型。確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，用明確的術(shù)語描述未來的經(jīng)營活動的性狀和特征，給所要打入的市場范圍和特征用業(yè)務(wù)術(shù)語下定義，創(chuàng)造一種使經(jīng)營活動一體化以達(dá)到協(xié)力效果的組織結(jié)構(gòu)，初步擬定能夠指導(dǎo)未來經(jīng)營決策的基本政策。
階段五：貫徹開發(fā)。研究并指出目前與理想的營運(yùn)方法間的差距，明確企業(yè)中有哪些部分是健全的、哪些部分需改進(jìn)、哪些部分應(yīng)撤銷，設(shè)計(jì)由實(shí)際向理想模型轉(zhuǎn)變的貫徹步驟，并確保在轉(zhuǎn)變過程中使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)保持正常。
階段六：鞏固成果。評估每個階段的轉(zhuǎn)變成果，以確保整個轉(zhuǎn)變過程能按計(jì)劃進(jìn)行；識別在貫徹過程中可能出現(xiàn)的未預(yù)料的缺陷并采取糾正行動。同時要關(guān)注可能對轉(zhuǎn)變過程帶來巨大影響的外部因素，如原料價格、工資差別等。
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