《追求卓越》，初版于1982年，系彼得斯與沃特曼合作的代表作。
20世紀70年代，彼得斯進入管理咨詢業(yè)，當時美國企業(yè)普遍缺乏創(chuàng)新，且面臨著越來越多的國外同行競爭。因彼得斯與沃特曼在麥肯錫公司從事咨詢工作，他們發(fā)現(xiàn)，有些美國公司是非常卓越的，這些公司都具有一些特定的、顯著的特征。于是，為了探究這些公司的共同特征，以獲得豐富的數(shù)據(jù)，他們花費數(shù)年時間輾轉(zhuǎn)美國各地，深入企業(yè)調(diào)查研究，取得了數(shù)百個大小公司的第一手材料。他們把樣本選了又選、篩了又篩，最后確定把IBM、惠普、強生、沃爾瑪、麥當勞、花旗、3M等43家企業(yè)作為基本分析樣本，涉及制造、信息、服務、銷售、交通、食品等行業(yè)，通過這樣全面而深入的研究，彼得斯與沃特曼一道完成了著名的《追求卓越》一書。
在《福布斯》雜志評選出的上世紀末美國最具影響力的20本商業(yè)書籍匯總中，本書名列管理類第一名。本書也是美國第一本銷量超過百萬冊的商業(yè)書籍。
◎“7S”理論
彼得斯和沃特曼說，他們早期接觸的經(jīng)理人，都任職于長期績效杰出的企業(yè)，比如IBM、3M、寶潔、達美航空等。這些經(jīng)理人談論的話題往往是組織文化、家的感覺、小而美、單純而非復雜。簡言之：個人依然重要。這些經(jīng)理人的理念精華是建立能充分考慮到個人極限（比如處理信息的能力）以及長處（比如從承諾到熱情投入的力量）的組織。
他們研究發(fā)現(xiàn)，一個優(yōu)秀的組織必須包括至少7項相互依存的變量：戰(zhàn)略（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）、制度（systems）、人員（staff）、風格（style）、技能（skills）、共同價值觀（sharedvalue）。他們進一步修飾了這些概念，使之成為后來眾所周知的麥肯錫7S框架。經(jīng)過稍加延伸、刪減以及修正后，他們把這7項全部以S開頭的變量用字母表示，發(fā)明了一個與之配套的標識。
羅列這些首字母“S”的理論，最初看來有些做作，不過在世界各地推行4年后的經(jīng)驗驗證了他們當初的直覺，這套框架不但能具體說明組織的“硬件”——戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，而且組織的“軟件”——風格、系統(tǒng)、人員、技能以及共同價值觀——也因此更鮮明起來。
這套框架被有些風趣的同事戲稱為“快樂的原子”，幾乎席卷全球，成為實用的組織方式。協(xié)助彼得斯和沃特曼建立這套框架的理查德·帕斯卡爾以及阿索斯，以此作為《日本的管理藝術》的概念基礎。北卡羅來納大學的哈維·瓦格納也對他們說：“你們這套理論讓我在課堂上的神秘感蕩然無存。學生們只需套上這個框架，案例里所有的議題頓時躍然紙上�！�
彼得斯和沃特曼認為，這套框架真正的貢獻是，讓全球各地的職業(yè)經(jīng)理人領悟到“軟即是硬”的道理，人們長期以來斥之為不理性、直覺、非正式組織的一切事物，其實是可以管理的。
◎什么是卓越
彼得斯和沃特曼說，盡管診斷工具的確向前跨出了一大步：管理者注意到變量有7項，而不是只有兩項，因而能完成更多事情；由于認識到大型組織進行真正的變革需要至少七大復雜要素的配合，我們對于徹底改革大型組織的困難才會持更為謙卑的心態(tài)，但是，我們還是缺少一些東西。
缺少的是什么呢？缺的是一些實際的設計理念，特別是“軟性的S要素”。培養(yǎng)新的企業(yè)能力，并不能只知道和理解哪些東西無法奏效，就如同要設計一座好的橋梁，不能只知道為何有些橋梁設計會失敗。
因此，彼得斯和沃特曼決定探索卓越的管理本身。他們?yōu)椤皠?chuàng)新”這個詞賦予了雙重意義，除了一般人常想到的思路——創(chuàng)意人員開發(fā)可以營銷的新產(chǎn)品和服務之外，他們還針對大型組織的變革為“創(chuàng)新”一詞增加新的內(nèi)涵。
具體來說，一個有創(chuàng)意的企業(yè)，不僅擅長制造可批量生產(chǎn)或提供新產(chǎn)品或服務，還能更加靈敏地持續(xù)應對任何環(huán)境變化。當環(huán)境產(chǎn)生變化時，企業(yè)也會跟著改變。當顧客需求改變、競爭對手實力增強、國際貿(mào)易的勢力重組、政府法規(guī)調(diào)整時，企業(yè)會跟著調(diào)整。簡言之，它們會不斷創(chuàng)新。
這種創(chuàng)新理念，似乎為真正卓越的管理者或管理團隊下了一個定義：擁有這種創(chuàng)新表現(xiàn)的企業(yè)，就是“卓越企業(yè)”。
1979年7月4日，彼得斯和沃特曼為殼牌集團做講座。如果要說這項研究誕生的日子，應該就是這一天了。不過，在為殼牌準備講座內(nèi)容時，他們也和惠普、3M等企業(yè)接觸，這些企業(yè)對他們探討的主題非常有興趣，并且鼓勵他們繼續(xù)進行下去，這讓他們更為振奮。幾個月后，他們組織了一個項目小組，針對“卓越”的定義進行更全面的研究。他們選擇了75家備受各界推崇的企業(yè)，在1979年到1980年冬，與其中半數(shù)的企業(yè)展開了密集、系統(tǒng)的訪談。對于其余公司，他們起初是通過其他途徑進行研究，也就是研讀過去25年的媒體報道以及年報，后來也對其中20多家公司展開了密集訪談。
這項研究的發(fā)現(xiàn)令人驚喜。結(jié)果明確顯示，卓越企業(yè)的基本功都非常扎實。這些企業(yè)認為，思考比工具更重要，發(fā)揮才智遠優(yōu)于理性，行動比分析更為迫切。這些企業(yè)在復雜的世界里致力于保持單純，努力不懈，堅持超高的質(zhì)量水準，重視顧客，尊重員工�？梢哉f，它們?yōu)樽吭降膭?chuàng)新產(chǎn)品和服務提供很大的發(fā)展空間，并容忍迅速展開行動和定期進行實驗所帶來的暫時混亂。
◎卓越的八大特質(zhì)
彼得斯和沃特曼發(fā)現(xiàn)，卓越、創(chuàng)新的企業(yè)具有八大特質(zhì)：
一是采取行動。這個道理就跟科學實驗一樣，如果不進行實驗，什么都無從發(fā)現(xiàn)。在企業(yè)里，如果不多做嘗試，勇于面對失敗，那自然什么都學不到。訣竅在于達成共識，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種失敗會導致災難性后果。
二是接近顧客。這可能是最難做到的一點，也可能是一些卓越企業(yè)——比如IBM、惠普、凱馬特、麥當勞——偏離正軌的地方。這的確很難，因為企業(yè)要注意的細節(jié)太多，實在很難關照到顧客的各個方面。盡管如此，寶潔卻成功地讓公司里的每一個人和顧客保持密切聯(lián)系，并且具備強大的創(chuàng)新能力，這樣的技巧或許是企業(yè)長盛不衰的主要原因。
三是自主和創(chuàng)業(yè)精神。就算企業(yè)規(guī)模很大，還是要像小公司一樣運作。組織不過是一群人的組合，這群人很難與大型的抽象實體建立良好關系。如果你們不了解強生、3M、沃爾瑪，以及原來的惠普是怎么成功的，只要看看其如何組織成小型、獨立的單位，并以共同的目標和文化規(guī)范來整合即可明白。
四是以人為本。說到員工的重要性，大家都會大談特談，可是沒有幾家公司真正把員工視為不可或缺的資產(chǎn)。最好的例子就是達美航空倡導的“家的感覺”。1982年，該公司員工團結(jié)起來，自愿將薪資總額減少3000萬美元，好讓公司可以買下第一款波音767客機，充分展現(xiàn)出“達美精神”�？上У氖�，達美航空后來和西方航空合并之后，就喪失了這種“家的感覺”。
五是親身實踐、價值驅(qū)動。這個理念其實很簡單，搞清楚企業(yè)究竟代表什么，哪些事情最能讓員工感到自豪，然后積極朝著這樣的價值體系發(fā)展。不過要記住，卓越企業(yè)不光會賺錢，還會創(chuàng)造意義。
六是堅持本業(yè)。除了沃倫·巴菲特的投資控股公司伯克希爾·哈撒韋公司和杰克·韋爾奇的通用電氣等極少數(shù)特例外，多元化經(jīng)營幾乎都行不通。特別要當心“協(xié)同”這個詞，它聽起來好極了，誰不希望一加一等于三？可是，大型合并案幾乎都無法成功。而且，最容易讓成功企業(yè)一蹶不振的，就是過度快速擴張。
七是組織單純，人事精簡。企業(yè)本身就很復雜，不能以疊床架屋的組織框架讓情況更復雜，一個龐大的人員結(jié)構(gòu)好像總是讓公司里真正做事的人礙手礙腳。采取簡單可行的結(jié)構(gòu)，人們自然會搞清楚接下來該怎么做。員工人數(shù)盡量降到最低，把大部分工作外包處理，或是采取有時間限制、項目導向的工作小組。
八是寬嚴并濟。經(jīng)營得有聲有色的企業(yè)，都不是單純的集權(quán)或分權(quán)，而是將兩者巧妙結(jié)合起來。不論是過去還是現(xiàn)在，卓越企業(yè)的大多數(shù)層面都是“寬松”的，讓員工享有極大的自由，自主做事。與此同時，卓越企業(yè)的少數(shù)幾個關鍵性層面，卻又是高度中央集權(quán)的，比如以核心價值觀塑造公司文化一兩個戰(zhàn)略，以及少數(shù)關鍵性的財務指標。
◎為何有的企業(yè)缺少這些特質(zhì)
彼得斯和沃特曼指出，這八大特質(zhì)并不新奇，但正如麥克弗森所說：“每個人都認同
‘人是我們最重要的資產(chǎn)’，可是真正做到的人卻少之又少。”
我們不難發(fā)現(xiàn)，并非每個卓越企業(yè)都具備這八大特質(zhì)，或是這些特質(zhì)全部都如此耀眼，不過它們至少具有其中一項特質(zhì)。如今，很多美國大型企業(yè)都缺乏這八大特質(zhì)，縱然有，也被其他種種表象所遮掩，讓你根本注意不到。
因此，如果對缺乏實務經(jīng)驗的學生講述這些特質(zhì)，可能會讓他們打哈欠。一聽到“顧客第一”，學生就會說“這不是大家都知道的事嗎？”不過，如果對商場老將講這些特質(zhì)，一定會引起他們的共鳴，他們會很興奮地發(fā)現(xiàn)，寶潔和IBM的“魔法”不過是掌握了這些特質(zhì)，而不是因為員工的智商比別人高。
最后，彼得斯和沃特曼對本書的重點進行了簡單歸納：
第一，不同于戰(zhàn)略、商業(yè)和組織所宣揚的，人和組織其實并不“理性”。如果硬把過于簡化、誤導的理性主義套在管理方式上，會產(chǎn)生很大的風險。你不可能只“看著數(shù)字”管理，這是連想都不用想的。
第二，大多數(shù)管理系統(tǒng)都把人視為“生產(chǎn)要素”，就如同工業(yè)機械里的小螺絲釘一樣，這樣的假設本身就很令人泄氣。每個人都有獨特之處，而且很復雜。領導者需要勇于放手讓員工去做，而不是試圖駕馭他們。
第三，這個世界充滿了模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰(zhàn)在于管理“軟性的東西”，特別是文化。因此，領導者若未密切注意所謂的軟性要素，失敗就在不遠處招手了。
本書最大的特點是實用性。它不僅提出了一種適合信息化時代、適合全球化時代和適合知識經(jīng)濟時代的新的管理方式，而且該管理方式具有很強的可操作性。書中提到的成功企業(yè)的八大特質(zhì)，其實并不是非常新的東西，之前每一個都有人研究過，本書卻把這八大特質(zhì)構(gòu)筑成為一個體系，變成了一種新的管理方式，而且實踐證明它是有意義的。管理并不神秘，也沒有那么多訣竅，只要把那些大家最熟悉的、最尋常的事情做得最不尋常，企業(yè)就能做好了。
不可否認，本書對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理已經(jīng)產(chǎn)生了很大的影響，獲得廣泛的認同，特別是在服務業(yè)的經(jīng)營和營銷中，可以很明顯看到它的應用。
本書問世后，一系列關于企業(yè)文化研究的著作不斷問世。企業(yè)文化成為目前管理理論研究和實踐領域最為前沿和熱門的話題。所以，本書從理論上開辟了一條研究企業(yè)管理的道路，這條路沿著企業(yè)軟管理，特別是企業(yè)文化管理的方向不斷拓展，探索出很多新的東西。
