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背景：

浙江美高華頤化工有限公司，成立于2001年初，注冊(cè)資本1118萬(wàn)美圓 。2005年，被認(rèn)定為浙江省高新技術(shù)企業(yè)，外商投資先進(jìn)企業(yè)。公司主要產(chǎn)品紡織印染助劑。主要分為如下系列：前處理助劑、染色助劑、后整理助劑、特種整理助劑、增白劑。2008銷(xiāo)售額為人民幣1億元;公司已經(jīng)成為江浙區(qū)域印染行業(yè)的主流供應(yīng)商。

關(guān)鍵問(wèn)題：

美高要持續(xù)保持行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先，成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的精、穩(wěn)、強(qiáng)的企業(yè)，作為生產(chǎn)力中最活躍的“人”的因素激活與開(kāi)發(fā)，不適應(yīng)性日漸凸現(xiàn)，存在如下問(wèn)題：

    ü 薪酬沒(méi)有同職位價(jià)值及員工的技能水平相聯(lián)系，內(nèi)部公平性不夠。

    ü 薪酬確定和調(diào)整缺乏科學(xué)的依據(jù)，調(diào)整相對(duì)困難，員工不知道自己何時(shí)加薪，加多少，什么條件可加薪。

    ü 員工發(fā)展通道單一，在現(xiàn)有職位上沒(méi)有薪酬成長(zhǎng)空間，不利于專(zhuān)業(yè)人才的保留與發(fā)展。

    ü 員工的薪資水平?jīng)]有同員工績(jī)效掛勾.

    ü 如何建立對(duì)公司骨干層員工的股權(quán)激勵(lì)方案，吸引并長(zhǎng)期留住骨干人員?

    ü 存在人崗不匹配，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等情況，缺乏規(guī)范的崗位說(shuō)明體系。崗位說(shuō)明體系是人力資源管理的基礎(chǔ),是確定崗位工作目標(biāo)的前提.也是制定薪酬的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)不完善,責(zé)權(quán)利就不明確，

    ü 美高化工缺乏有效的績(jī)效考核體系�？�(jī)效考核體系是牽引員工做出符合公司發(fā)展的工作行為 �？�(jī)效考核能否反應(yīng)戰(zhàn)略的要求?能否對(duì)員工的業(yè)績(jī)客觀評(píng)價(jià)?評(píng)價(jià)結(jié)果能否合理使用?

所做的工作：

    ü 首先咨詢(xún)小組明晰了戰(zhàn)略思路,根據(jù)行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素, 確定企業(yè)所需的企業(yè)核心能力;

    ü 對(duì)基本業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理,對(duì)流程中關(guān)鍵成功因素進(jìn)行確定,結(jié)合標(biāo)桿企業(yè),提出了適應(yīng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)下的基本流程;

    ü 在流程清晰的條件下,設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu),進(jìn)行部門(mén)調(diào)整,界定了部門(mén)職責(zé);并進(jìn)行崗位分析和崗位設(shè)計(jì),完成了關(guān)鍵崗位的說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě);

    ü 設(shè)計(jì)了以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效考核體系,;

    ü 以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了工資等級(jí)體系，

    ü 設(shè)計(jì)了多通道的薪酬體系，

    ü 按新的薪酬體系進(jìn)行了薪酬套改入級(jí)，

    ü 并針對(duì)高管人員設(shè)計(jì)了虛擬股權(quán)計(jì)劃，

效果評(píng)價(jià)：

        本次薪酬調(diào)整，創(chuàng)造了二個(gè)奇跡：

一、只有二位人員，具體薪酬水平由老板決定。其余人員皆按照設(shè)定好的規(guī)則進(jìn)行調(diào)整。

二、對(duì)于調(diào)整后的薪酬沒(méi)有一人提出意見(jiàn)!

                                                                           ——美高華頤化工 常務(wù)副總 張生崗